Cet article est le premier d’une série de deux textes sur l’évolution de la direction d’Hydro Québec à partir de ses organigrammes depuis 2005.
Le premier porte sur la diversité de la direction : la place des femmes, mais aussi certains indices de diversification plus large.
Le deuxième portera sur la croissance de la structure de direction et sur la logique d’organisation.
(LinkedIn: https://www.linkedin.com/pulse/hydro-québec-sest-elle-féminisée-benoit-marcoux-7fpzc/)=
Toutes ces dimensions sont liées. Quand le nombre de dirigeants visibles augmente, ce n’est pas seulement une question de taille ou de titres. Cela dit aussi quelque chose de la manière dont Hydro-Québec se coordonne, se segmente, se regroupe et tente de faire tenir ensemble ses grands métiers industriels sous la logique d’« Une Hydro ».
Les organigrammes de direction générale ne disent pas tout. Mais ils disent quelque chose. Ils montrent ce que l’organisation choisit de rendre visible : ses niveaux hiérarchiques, ses fonctions, ses priorités, ses silos, ses regroupements et, parfois, ses angles morts.
Une question simple, une réponse moins simple
Ma question de départ était simple : est-ce que la direction d’Hydro-Québec s’est féminisée depuis une vingtaine d’années?
La réponse courte est oui.
Mais la réponse complète est plus intéressante. La direction s’est clairement féminisée. L’effectif total, lui, pas vraiment. C’est un contraste qui mérite d’être regardé.
Comment j’ai compté
J’ai regardé 27 organigrammes de direction générale d’Hydro-Québec de 2005 (au début de la présidence de @Thierry Vandal) jusqu’à 2026.
Concrètement, ces organigrammes correspondent au niveau 3 de direction d’Hydro-Québec et aux niveaux supérieurs : directeurs et directrices, directeurs principaux et directrices principales, vice-présidents et vice-présidentes, ainsi que les autres postes visibles dans les organigrammes.
Ce choix a une limite importante : il ne capture pas toute la structure de gestion d’Hydro-Québec. Sous ces niveaux, on retrouve aussi des chefs de niveaux 4 et 5, ainsi que, dans certains cas, des chefs d’équipe, des coordonnateurs ou d’autres rôles d’encadrement. L’analyse ne porte donc pas sur l’ensemble des gestionnaires de l’entreprise.
Elle reste toutefois pertinente, parce qu’à Hydro-Québec, les décisions importantes se prennent généralement au niveau directeur et aux niveaux supérieurs. C’est là que se trouvent les grands arbitrages, les priorités organisationnelles et les postes les plus visibles dans la structure de pouvoir.
J’ai exclu les postes vacants. Les personnes qui apparaissaient plus d’une fois ont été comptées une seule fois. Pour les postes par intérim, j’ai conservé la personne, mais je l’ai assignée au niveau le plus élevé où elle apparaissait. Pour comparer avec l’effectif total, j’ai utilisé les rapports annuels d’Hydro-Québec.
Pour le genre, je me suis d’abord basé sur les titres français utilisés dans les organigrammes. Quand le titre ne permettait pas de trancher clairement, le prénom a servi d’indice complémentaire. Ce n’est pas un registre RH. Mais comme les organigrammes sont en français, les titres donnent une base assez solide pour suivre la tendance.
Une direction nettement plus féminisée
En 2005, les femmes représentaient environ 14 % des personnes visibles au niveau directeur et plus.
En 2015, on est autour de 25 %.
Dans les organigrammes récents, on se situe à presque 40 % de femmes parmi les personnes de direction.
C’est une progression importante.
Elle mérite aussi d’être mise en perspective. Hydro-Québec est une entreprise d’électricité, d’ingénierie, d’exploitation de réseau, de maintenance et de grands chantiers. Ce ne sont pas exactement des secteurs historiquement très féminisés.
Avec une direction élargie qui se situe grosso modo entre 35 % et 40 % de femmes dans les années récentes, Hydro-Québec semble faire mieux que plusieurs repères canadiens sur la présence des femmes en haute direction.
La comparaison doit rester prudente. Les organigrammes étudiés mesurent la direction élargie, soit directeur et plus. Les statistiques canadiennes disponibles ne mesurent pas toujours exactement la même chose. Mais l’ordre de grandeur est parlant : Hydro-Québec n’est pas à la traîne sur la féminisation de sa direction visible. Au contraire.
Le point le plus intéressant, toutefois, c’est que cette progression ne reflète pas simplement l’évolution de l’effectif global.
Évolution de quatre indicateurs de diversité à Hydro-Québec : proportion de femmes dans la direction élargie, proportion de femmes dans l’effectif total, indice des noms de famille « autres » dans les organigrammes de direction, et proportion officielle des autres groupes sous-représentés dans l’effectif total. Les données de direction proviennent des organigrammes; les données d’effectif total proviennent des rapports annuels.
Le graphique résume bien le contraste.
La courbe bleue montre la progression de la proportion de femmes dans la direction élargie. Elle part d’un niveau très bas en 2005, monte graduellement, puis accélère surtout après la fin des années 2010.
La courbe beige montre la proportion de femmes dans l’effectif total. Elle est beaucoup plus stable, et légèrement à la baisse sur l’ensemble de la période.
La courbe verte montre les données officielles sur les autres groupes sous-représentés dans l’effectif total. Elle progresse nettement depuis le début de la série disponible.
La courbe mauve, enfin, donne un indice imparfait mais utile de la diversification apparente des noms de famille dans les organigrammes de direction, avec le pourcentage de noms autres que les noms canadiens-français traditionnels, par exemple Nguyen plutôt que Tremblay. Elle progresse aussi, mais de façon plus graduelle.
Le message principal du graphique est assez clair : la transformation est réelle, mais elle n’a pas la même forme ni la même vitesse selon qu’on regarde la direction, l’effectif total, les données autodéclarées ou l’indice plus fragile des noms visibles dans les organigrammes.
Un effectif total qui, lui, ne se féminise pas
Selon les rapports annuels d’Hydro-Québec, la proportion de femmes dans l’ensemble de l’effectif était de 29,8 % en 2005.
Elle atteint 31,3 % en 2007.
En 2025, elle est plutôt à 27,7 %.
Autrement dit, Hydro-Québec est légèrement moins féminine dans son effectif total qu’elle ne l’était il y a vingt ans.
La direction, elle, s’est féminisée.
Cet écart est important. Il suggère que les efforts de représentation aux niveaux de direction ont eu un effet réel, même si les métiers de base de l’entreprise demeurent fortement masculins. L’évolution du leadership ne suit donc pas mécaniquement celle du bassin global d’employés.
C’est à la fois un bon signal et une limite.
Un bon signal, parce que la progression au sommet est réelle.
Une limite, parce qu’une entreprise ne se transforme pas uniquement par son organigramme de direction. Elle se transforme aussi par ses métiers, ses parcours internes, ses promotions, ses postes techniques, ses chantiers, ses centres de conduite, ses équipes de maintenance et ses fonctions d’ingénierie.
Une féminisation inégale selon les fonctions
Il faut aussi regarder où se trouvent les femmes dans l’organisation.
La féminisation semble plus forte dans certaines fonctions : finances, gouvernance, affaires corporatives, communication, développement durable, expérience client, relations avec les communautés et certaines fonctions de planification ou de développement.
Elle est moins visible dans les fonctions qui portent directement une grande partie de l’exécution industrielle : exploitation, maintenance, construction, ingénierie, transport, production et gestion des actifs lourds.
Mais il faut éviter les raccourcis. On pourrait spontanément associer Talent et développement organisationnel à une plus forte présence féminine. Cependant, dans l’organigramme 2026, on ne compte qu’une femme sur huit dirigeants. C’est contre-intuitif, mais important : l’étiquette d’une fonction ne suffit pas à prédire sa composition.
Il y a bien sûr des femmes dans les fonctions techniques et opérationnelles. On en voit davantage qu’avant, et c’est d’ailleurs ce qui a attisé ma curiosité pour ces articles. Certaines occupent maintenant des postes importants dans ces secteurs.
Mais les grands blocs industriels restent encore plus masculins.
C’est probablement là que se situe le vrai enjeu.
Une autre forme de diversification
Il faut aussi distinguer la diversité de genre de la diversité ethnoculturelle et sociale.
Les données officielles d’Hydro-Québec montrent une progression importante des autres groupes sous-représentés dans l’effectif total, soit les Autochtones, les minorités visibles, les minorités ethniques et les personnes handicapées.
Selon les rapports annuels, cette proportion est passée de 6,6 % en 2013, la première année disponible dans les rapports publics, à 14,2 % en 2025. Elle a donc plus que doublé en douze ans. Cette progression apparaît clairement dans la courbe verte du graphique : elle est régulière et robuste.
Les noms dans les organigrammes de direction donnent aussi un signal, même s’il est d’une autre nature. Par « noms autres », je ne veux évidemment pas dire que le nom permet d’identifier l’origine, l’identité ou l’appartenance d’une personne. Ce serait inexact et réducteur. J’utilise plutôt une définition plus limitée : les noms qui ne semblent pas appartenir au bassin de noms franco-québécois ou européen francophone traditionnellement dominant dans les grandes organisations québécoises. Autrement dit, des noms qui se distinguent du répertoire très fréquent de noms comme Tremblay, Gagnon, Roy, Côté, etc. À l’inverse, des noms comme Nguyen, Singh, Chen, Ahmed, Patel, Kowalski ou Hernandez sont classés dans la catégorie des « noms autres » utilisée ici. Il s’agit uniquement d’exemples illustratifs servant à construire un indice descriptif, et non d’une tentative d’identifier l’origine réelle des personnes. Il sert seulement à capter, de façon imparfaite, si l’organigramme de direction se diversifie au fil du temps.
Selon cet indice, la proportion de noms « autres » dans les organigrammes passe d’environ 4 % à 5 % à la fin des années 2000 et au milieu des années 2010 à environ 9 % à 10 % dans les versions récentes.
La tendance est donc visible, mais elle doit être lue avec prudence : l’organigramme de direction paraît moins homogène qu’il y a quinze ou vingt ans, sans qu’on puisse en faire une mesure exacte de la diversité ethnoculturelle.
Hydro-Québec comme bassin de dirigeants pour le Québec
Il y a aussi un effet plus large à considérer.
Hydro-Québec n’est pas seulement une grande entreprise. C’est aussi une école de gestion industrielle, technique et institutionnelle.
Les personnes qui y occupent des postes de direction ne restent pas toutes à Hydro-Québec jusqu’à la retraite. Certaines quittent pour diriger d’autres organisations, des entreprises privées, des sociétés d’État, des firmes de services professionnels, des entreprises technologiques ou des projets industriels.
Si Hydro-Québec diversifie sa direction, elle peut donc contribuer indirectement à diversifier le bassin de dirigeants au Québec.
C’est un point important.
Une grande organisation publique ne transforme pas seulement sa propre culture interne. Elle forme aussi des gestionnaires, des cadres, des experts et des dirigeantes qui circulent ensuite dans l’économie.
Hydro-Québec a déjà joué ce rôle dans les années 1960 et 1970. Elle n’a pas seulement construit des barrages et des lignes. Elle a aussi contribué à former une génération d’ingénieurs, de gestionnaires, de financiers et de professionnels qui ont ensuite marqué une partie importante de l’économie québécoise.
Dans cette logique, la féminisation et la diversification de la direction d’Hydro-Québec peuvent aussi avoir un effet qui dépasse Hydro-Québec elle-même. Elles peuvent contribuer, graduellement, à changer le profil du leadership dans l’ensemble de l’écosystème énergétique, industriel et institutionnel québécois.
Ce que cela dit vraiment
La conclusion est assez claire.
Hydro-Québec s’est féminisée au sommet, mais pas dans son effectif total.
Elle semble aussi relativement bien placée par rapport à plusieurs repères canadiens sur la présence des femmes en haute direction, surtout si l’on tient compte du fait qu’elle œuvre dans une industrie d’infrastructure électrique.
Mais cette féminisation reste inégale. Elle semble plus forte dans certaines fonctions et moins présente dans plusieurs centres techniques et opérationnels.
L’organisation semble aussi s’être diversifiée autrement. Les données officielles montrent une hausse marquée des groupes sous-représentés dans l’effectif total. Les organigrammes, eux, suggèrent une direction moins homogène dans les noms qu’au début de la période étudiée.
Le prochain test ne sera donc pas seulement d’atteindre un meilleur pourcentage global de femmes dans la direction.
Ce sera de voir si cette diversité, de genre comme d’origine apparente, se retrouve aussi dans les centres de décision qui piloteront concrètement la transition énergétique : réseau, exploitation, construction, planification, projets, maintenance et gestion des actifs.
C’est là que se jouera une bonne partie de l’avenir d’Hydro-Québec.
Et peut-être aussi une partie de la diversification future du leadership économique québécois.
Dans le prochain texte, je regarderai l’autre grande transformation visible dans les organigrammes : l’augmentation du nombre de dirigeants et la manière dont elle accompagne la nouvelle logique d’organisation. Autrement dit, comment Hydro-Québec est passée d’une structure plus lisible autour de ses grands métiers industriels à une organisation plus dense, plus transversale, et davantage structurée autour de la logique d’« Une Hydro ».
