Dans le premier article, je regardais la diversité dans la direction d’Hydro Québec : la place des femmes, la diversité visible dans les organigrammes, et les limites d’une analyse fondée sur des documents publics.
Ce deuxième texte porte sur un autre signal fort : la croissance du nombre de dirigeants visibles dans les organigrammes de direction générale.
(LinkedIn: https://www.linkedin.com/pulse/hydro-québec-plus-de-dirigeants-mais-pour-faire-quoi-benoit-marcoux-2xwic/)
Depuis 2005, le nombre de personnes au niveau directeur et plus est passé d’environ 120-130 à un peu plus de 200. C’est une hausse de plus de 50 %, essentiellement depuis 2015.
Le graphique montre bien le contraste entre les deux dynamiques. L’effectif total baisse légèrement jusqu’au milieu des années 2010, puis remonte fortement. Le nombre de personnes visibles dans la direction générale, lui, reste assez stable jusqu’à la période Martel, puis augmente nettement à partir de la fin des années 2010.
Pris seul, le nombre de personnes dans la direction générale peut facilement mener à une conclusion trop rapide : Hydro-Québec serait simplement devenue plus lourde.
C’est possible en partie. Mais l’histoire est plus intéressante que ça.
La hausse du nombre de dirigeants n’est ni régulière dans le temps ni répartie également entre les fonctions. Elle accompagne aussi un changement plus profond de logique organisationnelle.
La lecture la plus simple est probablement celle-ci. Avec Thierry Vandal, Hydro-Québec cherche surtout à simplifier. Avec Éric Martel, elle cherche à croître. Avec Sophie Brochu , elle cherche à intégrer. Sous Michael Sabia et Claudine Bouchard, ASC, elle cherche surtout à livrer.
Comment j’ai compté
J’ai regardé 27 organigrammes de direction générale d’Hydro-Québec de 2005 (au début de la présidence de Thierry Vandal) jusqu’à 2026.
Concrètement, ces organigrammes correspondent au niveau 3 de direction d’Hydro-Québec et aux niveaux supérieurs : directeurs et directrices, directeurs principaux et directrices principales, vice-présidents et vice-présidentes, ainsi que les autres postes visibles dans les organigrammes.
Ce choix a une limite importante : il ne capture pas toute la structure de gestion d’Hydro-Québec. Sous ces niveaux, on retrouve aussi des chefs de niveaux 4 et 5, ainsi que, dans certains cas, des chefs d’équipe, des coordonnateurs ou d’autres rôles d’encadrement. L’analyse ne porte donc pas sur l’ensemble des gestionnaires de l’entreprise.
Elle reste toutefois pertinente, parce qu’à Hydro-Québec, les décisions importantes se prennent généralement au niveau directeur et aux niveaux supérieurs. C’est là que se trouvent les grands arbitrages, les priorités organisationnelles et les postes les plus visibles dans la structure de pouvoir.
J’ai exclu les postes vacants. Les personnes qui apparaissaient plus d’une fois ont été comptées une seule fois. Pour les postes par intérim, j’ai conservé la personne, mais je l’ai assignée au niveau le plus élevé où elle apparaissait. Pour comparer avec l’effectif total, j’ai utilisé les rapports annuels d’Hydro-Québec.
Les phases de transformation
La lecture par phases est plus éclairante qu’une simple courbe ascendante.
La croissance du nombre de dirigeants ne commence pas vraiment en 2005. Elle se concentre surtout à partir de Martel, après 2015, puis se transforme sous Brochu avec « Une Hydro », avant de se prolonger sous Sabia et maintenant Bouchard dans un contexte d’exécution accélérée.
Vandal : simplifier
Sous Thierry Vandal, de 2005 jusqu’à l’arrivée d’Éric Martel, le nombre de personnes visibles au niveau directeur et plus reste globalement stable.
Ce n’est pas une période de croissance marquée. Hydro-Québec semble plutôt suivre une logique de simplification, de rationalisation et de contrôle des coûts.
La structure repose alors sur une séparation fonctionnelle. En termes simples, les grands métiers restent dans leurs propres colonnes : la production d’un côté, le réseau de transport de l’autre, puis le réseau de distribution et la vente au détail à la clientèle dans un même ensemble. C’est une organisation traditionnelle, lisible, assez cloisonnée, où chaque grand métier garde sa chaîne de commandement.
On le voit aussi dans certains choix plus précis qui s’expriment dans l’organigramme, comme la fusion ou la rationalisation des fonctions de télécommunications. On le voit encore dans des projets comme les compteurs intelligents, qui réduisent les coûts récurrents liés à la relève manuelle des compteurs.
Autrement dit, cette période n’ajoute pas vraiment de nouvelles familles de fonctions dans l’organigramme. Elle cherche surtout à regrouper, simplifier et faire mieux avec une structure relativement stable. Cette logique de séparation fonctionnelle se prolonge d’ailleurs sous Martel, avant d’être largement démantelée sous Brochu avec « Une Hydro ».
Martel : croître
Éric Martel arrive du privé avec des priorités plus nettes : le service à la clientèle, la croissance des activités et la productivité.
L’objectif affiché est ambitieux : poser les bases pour doubler les revenus en quinze ans.
La structure de séparation fonctionnelle reste en place, mais on ajoute autour d’elle dans l’organigramme des fonctions de stratégie, de développement et de transformation.
C’est aussi dans cette période qu’on voit mieux apparaître certaines capacités nouvelles : une présence publique plus directe, Hilo comme nouvelle série de fonctions en aval du compteur, et une approche plus stratégique de l’approvisionnement de matériel.
Autrement dit, Martel n’ajoute pas seulement des postes. Il ajoute surtout des fonctions de croissance, de relation client, de développement et de productivité.
Brochu : intégrer
Avec Sophie Brochu, l’accent change.
On abandonne le récit centré sur la croissance des revenus. Le point central devient l’intégration. « Une Hydro » vise à réduire les silos et à mieux coordonner les grands métiers de l’entreprise. C’est donc le moment où la séparation fonctionnelle traditionnelle entre les grands métiers est démantelée au sommet de l’organigramme.
L’idée n’est plus d’abord de vendre plus. C’est de mieux utiliser l’électricité disponible, de renforcer l’efficacité énergétique et la gestion de la demande, et de faire de meilleurs arbitrages au meilleur coût collectif.
Dans les organigrammes, cette logique se voit par la montée des fonctions transversales. Les postes liés à la stratégie, à la planification, au développement, à la clientèle, au numérique, à la gouvernance, aux risques, à la performance, à l’approvisionnement et à l’innovation passent d’environ 40 avant « Une Hydro » à plus de 60 dans les organigrammes récents. On voit donc davantage de fonctions qui ne correspondent pas à un métier électrique traditionnel, mais qui traversent plusieurs métiers.
C’est cohérent avec l’esprit d’« Une Hydro », mais cela augmente la distance organisationnelle entre les composantes d’un même métier.
Sabia, puis Bouchard : livrer
Sous Michael Sabia, puis maintenant Claudine Bouchard, la priorité semble moins être de redessiner l’organisation que fixer des objectifs transformateurs et d’exécuter. Le comptage des fonctions visibles dans les organigrammes suggère donc que la période Sabia-Bouchard consolide la structure déjà plus intégrée sous Brochu, en l’orientant davantage vers l’exécution : projets, opérations, maintenance, fiabilité, approvisionnement et coordination du déploiement.
Le contexte est celui de la croissance de la demande, des raccordements, de la fiabilité, des approvisionnements, de la modernisation du réseau et du Plan d’action 2035.
Le Plan d’action 2035 joue ici un rôle important. Il donne une cible, un rythme et une pression d’exécution beaucoup plus forts. L’organisation doit désormais raccorder plus, construire plus, acheter plus, coordonner davantage et livrer dans des délais plus serrés.
On voit aussi réapparaître plus bas dans l’organigramme les grandes fonctions classiques, production, transport et distribution, alors que la fonction de clientèle reste nettement séparée.
Cela suggère une limite possible du modèle « Une Hydro ». À force d’intégrer au sommet, on doit recréer plus bas certaines distinctions fonctionnelles que l’on voulait dépasser.
Le comptage des fonctions visibles dans les organigrammes suggère donc que la période Sabia-Bouchard consolide plutôt une structure déjà plus intégrée sous Brochu, en l’orientant davantage vers l’exécution : projets, opérations, maintenance, fiabilité, approvisionnement et coordination du déploiement.
Une prudence nécessaire : possible inflation des titres
Il faut toutefois ajouter une nuance importante.
Une partie de la hausse du nombre de dirigeants peut refléter de nouvelles fonctions ou des missions élargies. Mais une autre partie peut aussi venir d’une inflation des titres ou d’un déplacement de certains postes vers le haut de l’organigramme.
Autrement dit, une augmentation du nombre de directeurs et plus ne signifie pas automatiquement qu’Hydro-Québec s’est dotée d’autant de nouvelles couches réelles de pouvoir ou de coordination. Dans certains cas, ce peut être le même travail, mais avec un niveau hiérarchique rehaussé ou une structure plus étoffée autour d’une fonction qui existait déjà.
L’exemple de la direction des mouvements d’énergie (l’opérateur du système de transport) illustre bien ce point. Initialement une direction (niveau 3), c’est devenu en 2015 une direction principale (niveau 2), avec ses propres directeurs. Dans un tel cas, le nombre de postes visibles dans l’organigramme augmente, même si cela ne correspond pas nécessairement à l’apparition d’une mission entièrement nouvelle.
Cette nuance ne renverse pas l’analyse. Elle la rend plus solide.
Oui, l’organigramme grandit. Oui, de nouvelles fonctions apparaissent ou prennent plus de place. Mais il faut garder en tête qu’une partie de la croissance observée peut aussi venir d’un rehaussement de statut, d’un découpage plus fin ou d’une formalisation plus poussée de fonctions déjà présentes.
C’est une autre raison pour laquelle le bon sujet n’est pas seulement le nombre brut de dirigeants. Le vrai sujet est de savoir ce que l’organisation a voulu rendre plus visible, plus autonome, plus structuré ou plus stratégique.
Le bon indicateur n’est pas seulement le nombre
Il serait trop facile de dire : plus de dirigeants, donc plus de bureaucratie.
Ce n’est pas nécessairement faux, mais c’est incomplet.
Une partie de la croissance de la direction générale peut être justifiée. Hydro-Québec gère aujourd’hui un système plus complexe qu’il y a vingt ans. La croissance de la demande est de retour. Les chaînes d’approvisionnement sont plus fragiles. Les enjeux d’acceptabilité sont plus lourds. Les clients industriels demandent plus d’électricité. Les projets doivent se faire plus vite. Le numérique et la cybersécurité deviennent critiques.
Dans ce contexte, ajouter des capacités en stratégie, approvisionnement, numérique, clientèle, acceptabilité ou gouvernance peut être une bonne chose.
Mais il y a un test.
Est-ce que cette structure aide à décider plus vite, mieux prioriser, mieux exécuter et livrer les projets?
Ou est-ce qu’elle multiplie les comités, les dépendances, les zones grises et les passages obligés?
C’est là que le nombre de dirigeants devient intéressant. Pas comme critique automatique, mais comme symptôme organisationnel.
Ce que les organigrammes suggèrent
Les organigrammes ne permettent pas de mesurer la performance. Ils ne disent pas si les projets avancent plus vite, si les décisions sont meilleures ou si les coûts sont mieux contrôlés.
Mais ils montrent une transformation.
- Avec Vandal, Hydro-Québec simplifie.
- Avec Martel, elle ajoute des fonctions de croissance.
- Avec Brochu, elle ajoute des fonctions d’intégration.
- Sous Sabia et Bouchard, elle renforce des fonctions de pilotage et d’exécution.
C’est probablement la lecture la plus simple et la plus utile.
Le vrai enjeu : capacité d’exécution
Hydro-Québec entre dans une période où l’exécution comptera plus que la stratégie.
Il ne suffira pas d’avoir de bonnes orientations. Il faudra raccorder plus vite, construire plus vite, acheter mieux, standardiser davantage, maintenir la fiabilité, gérer les pointes, intégrer de nouvelles ressources, travailler avec les communautés et l’industrie, moderniser les réseaux et garder le contrôle des coûts.
Dans ce contexte, la structure de direction doit être jugée sur sa capacité à livrer.
Une organisation plus étoffée peut être plus compétente, plus robuste et mieux équipée pour gérer la complexité.
Elle peut aussi devenir plus lente si les responsabilités sont mal définies.
C’est probablement la vraie question derrière l’évolution des organigrammes : Hydro-Québec a-t-elle ajouté les bonnes capacités, aux bons endroits, avec assez de clarté pour livrer la transition énergétique?
Conclusion
L’organigramme ne montre pas seulement une entreprise qui grossit.
Il montre une entreprise qui change de logique : elle simplifie, puis cherche à croître, puis tente d’intégrer, puis doit livrer.
La période initiale est plutôt marquée par la stabilité, la simplification et le contrôle des coûts. Les ajouts à la direction générale viennent ensuite avec une logique de croissance, puis avec une logique d’intégration, avant de se déplacer vers une logique plus dure d’exécution.
Ce n’est pas forcément une mauvaise chose. Plusieurs des fonctions ajoutées ou renforcées sont devenues essentielles.
Mais la vraie question n’est pas seulement de savoir s’il y a plus de dirigeants.
La vraie question est de savoir si cette densification améliore l’exécution, ou si elle ajoute de la distance organisationnelle au moment même où Hydro-Québec doit accélérer.
C’est probablement là que se jouera une partie importante de la réussite du Plan d’action 2035.
