This article is the first in a two-part series on the evolution of Hydro Québec’s senior management, based on its organization charts since 2005.

The first article is about diversity in senior management: the presence of women, but also some indicators of broader diversification.

The second will focus on the growth of the senior management structure and on organizational logic.

(LinkedIn: https://www.linkedin.com/pulse/has-hydro-qu%25C3%25A9becs-senior-management-become-more-female-benoit-marcoux-oyisc/)

All these dimensions are connected. When the number of visible leaders increases, it is not only a question of size or titles. It also says something about how Hydro-Québec coordinates, segments, regroups and tries to hold together its major industrial functions under the logic of “One Hydro.”

Senior management organization charts do not say everything. But they do say something. They show what the organization chooses to make visible: its hierarchical levels, functions, priorities, silos, groupings and, sometimes, blind spots.

A simple question, a more complicated answer

My starting question was simple: has Hydro-Québec’s senior management become more female over the past twenty years?

The short answer is yes.

But the fuller answer is more interesting. Senior management has clearly become more female. The total workforce, not really. That contrast is worth examining.

How I counted

I reviewed 27 Hydro-Québec senior management organization charts from 2005, at the start of Thierry Vandal’s presidency, through 2026.

Senior management organization charts for 2005 and 2026.

In practice, these organization charts correspond to Hydro-Québec’s management level 3 and above: directors, senior directors, vice-presidents, and the other positions visible in the charts.

This choice has an important limitation: it does not capture Hydro-Québec’s entire management structure. Below these levels, there are also level 4 and 5 managers and, in some cases, team leaders, coordinators and other supervisory roles. The analysis therefore does not cover all managers in the company.

It remains relevant, however, because at Hydro-Québec, major decisions are generally made at director level and above. That is where the major trade-offs, organizational priorities and the most visible positions in the power structure sit.

I excluded vacant positions. People who appeared more than once were counted only once. For interim positions, I kept the persons, but assigned them to the highest level at which they appeared. To compare with the total workforce, I used Hydro-Québec’s annual reports.

For gender, I first relied on the French titles used in the organization charts – “directeur” vs. “directrice”, “vice-président” vs. “vice-présidente”, etc. When the title did not make it clear, the first name served as an additional indicator. This is not an HR register. But because the organization charts are in French, the titles provide a fairly solid basis for tracking the trend.

A senior management group that is clearly more female

In 2005, women represented about 14% of the people visible at director level and above.

By 2015, the figure was around 25%.

In recent organization charts, women account for almost 40% of the people in senior management.

That is a significant increase.

It also deserves to be put into perspective. Hydro-Québec is an electricity, engineering, grid operations, maintenance and major construction organization. These are not exactly sectors that have historically been highly feminized.

With an expanded senior management group that has been roughly 35% to 40% female in recent years, Hydro-Québec appears to perform better than several Canadian benchmarks in the presence of women in senior management.

The comparison must remain cautious. The organization charts studied here measure expanded senior management, meaning director level and above. Available Canadian statistics do not always measure exactly the same thing. But the order of magnitude is telling: Hydro-Québec is not lagging in the feminization of its visible senior management. Quite the opposite.

The most interesting point, however, is that this progress does not simply reflect the evolution of the overall workforce.

Evolution of four diversity indicators at Hydro-Québec: the proportion of women in expanded senior management (blue), the proportion of women in the total workforce (beige), an index of “other” family names in the senior management organization charts (purple), and the official proportion of other underrepresented groups in the total workforce (green). Senior management data come from the organization charts; total workforce data come from the annual reports.

The chart captures the contrast well.

The blue line shows the increase in the proportion of women in expanded senior management. It starts from a very low level in 2005, rises gradually, then accelerates, especially after the late 2010s.

The beige line shows the proportion of women in the total workforce. It is much more stable and slightly down over the period as a whole.

The green line shows the official data on other underrepresented groups in the total workforce. It rises clearly from the beginning of the available series.

The purple line, finally, gives an imperfect but useful indicator of the apparent diversification of family names in the senior management organization charts, with the percentage of names other than traditional French-Canadian names, for example Nguyen rather than Tremblay. It also rises, but more gradually.

The chart’s main message is clear: the transformation is real, but it does not have the same shape or the same pace, depending on whether we look at senior management, the total workforce, self-reported data or the more fragile index based on names visible in the organization charts.

A total workforce that has not become more female

According to Hydro-Québec’s annual reports, women represented 29.8% of the total workforce in 2005.

The figure reached 31.3% in 2007.

In 2025, it was 27.7%.

In other words, Hydro-Québec’s total workforce is slightly less female than it was twenty years ago.

Senior management, by contrast, has become more female.

That gap matters. It suggests that representation efforts at senior management levels have had a real effect, even though the company’s core occupations remain strongly male. The evolution of leadership therefore does not mechanically follow the overall employee pool.

It is both a positive signal and a limit.

A positive signal, because the progress at the top is real.

A limit, because a company does not transform only through its senior management organization chart. It also transforms through its occupations, internal career paths, promotions, technical positions, work sites, control centres, maintenance teams and engineering functions.

Uneven feminization across functions

It is also necessary to look at where women are located in the organization.

Feminization appears stronger in certain functions: finance, governance, corporate affairs, communications, sustainable development, customer experience, community relations and some planning or development functions.

It is less visible in the functions that carry much of the industrial execution: operations, maintenance, construction, engineering, transmission, generation and heavy asset management.

But shortcuts should be avoided. One might instinctively associate HR and organizational development with a stronger female presence. Yet in the 2026 organization chart, only one of the eight leaders in that function is a woman. That is counterintuitive, but important: the label attached to a function is not enough to predict its composition.

There are, of course, women in technical and operational functions. There are more than before, and that is, in fact, what sparked my curiosity and led to these articles. Some now hold important positions in these areas.

But the major industrial blocks remain more male.

That is probably where the real issue lies.

Another form of diversification

It is also important to distinguish gender diversity from ethnocultural and social diversity.

Hydro-Québec’s official data show significant progress for other underrepresented groups in the total workforce: Indigenous people, visible minorities, ethnic minorities and people with disabilities.

According to the annual reports, this proportion rose from 6.6% in 2013, the first year available in public reports, to 14.2% in 2025. It has, therefore, more than doubled in twelve years. This increase is clearly visible in the green line of the chart: it is steady and robust.

Family names in the senior management organization charts also provide a signal, though of a different kind. By “other names”, I obviously do not mean that a name can identify a person’s origin, identity or belonging. That would be inaccurate and reductive. I use a narrower definition: names that do not appear to belong to the traditionally dominant French-Québec or francophone European pool in large Québec organizations. In other words, names that stand apart from the very common set of names such as Tremblay, Gagnon, Roy, Côté and so on. Conversely, names such as Nguyen, Singh, Chen, Ahmed, Patel, Kowalski or Hernandez are classified in the “other names” category used here. These are only illustrative examples used to build a descriptive index, not an attempt to identify the actual origin of individuals. The index only serves to capture, imperfectly, whether the senior management organization chart is diversifying over time.

According to this index, the proportion of “other names” in the organization charts has risen from about 4% to 5% in the late 2000s and mid-2010s to about 9% to 10% in recent versions.

The trend is therefore visible, but it must be read cautiously: the senior management organization chart appears less homogeneous than it was fifteen or twenty years ago, without allowing us to treat it as a precise measure of ethnocultural diversity.

Hydro-Québec as a pool of leaders for Québec

There is also a broader effect to consider.

Hydro-Québec is not only a large company. It is also a school of industrial, technical and institutional management.

People who hold senior management positions there do not all remain at Hydro-Québec until retirement. Some leave to lead other organizations, private companies, Crown corporations, professional services firms, technology companies or industrial projects.

If Hydro-Québec diversifies its senior management, it can therefore indirectly contribute to diversifying Québec’s pool of leaders.

That is an important point.

A large public organization does not only transform its own internal culture. It also trains managers, executives, experts and women leaders who later circulate through the economy.

Hydro-Québec already played this role in the 1960s and 1970s. It did not only build dams and transmission lines. It also helped train a generation of engineers, managers, financiers and professionals who later left a significant mark on Québec’s economy.

In that sense, the feminization and diversification of Hydro-Québec’s senior management can also have an effect that goes beyond Hydro-Québec itself. Gradually, they can help change the profile of leadership across Québec’s energy, industrial and institutional ecosystem.

What this really says

The conclusion is fairly clear.

Hydro-Québec’s senior management has become more female, but its overall workforce has not.

It also appears to compare relatively well with several Canadian benchmarks on the presence of women in senior management, especially considering that it operates in the electric infrastructure sector.

But this feminization remains uneven. It appears stronger in some functions and less present in several technical and operational decision centres.

The organization also appears to have diversified in other ways. Official data shows a marked increase in underrepresented groups in the total workforce. The organization charts, for their part, suggest that senior management names are less homogeneous than at the beginning of the period studied.

The next test will, therefore, not be only to reach a better overall percentage of women in senior management.

It will be to see whether this diversity, in gender as well as apparent origin, is also present in the decision centres that will actually drive the energy transition: grid, operations, construction, planning, projects, maintenance and asset management.

That is where a large part of Hydro-Québec’s future will be decided.

And perhaps also part of the future diversification of Québec’s economic leadership.

In the next article, I will look at the other major transformation visible in the organization charts: the increase in the number of leaders and the way it accompanies the new organizational logic. In other words, how Hydro-Québec moved from a more legible structure built around its major industrial functions to a denser, more transversal organization, structured more around the logic of “One Hydro.”

Cet article est le premier d’une série de deux textes sur l’évolution de la direction d’Hydro Québec à partir de ses organigrammes depuis 2005.

Le premier porte sur la diversité de la direction : la place des femmes, mais aussi certains indices de diversification plus large.

Le deuxième portera sur la croissance de la structure de direction et sur la logique d’organisation.

(LinkedIn: https://www.linkedin.com/pulse/hydro-québec-sest-elle-féminisée-benoit-marcoux-7fpzc/)=

Toutes ces dimensions sont liées. Quand le nombre de dirigeants visibles augmente, ce n’est pas seulement une question de taille ou de titres. Cela dit aussi quelque chose de la manière dont Hydro-Québec se coordonne, se segmente, se regroupe et tente de faire tenir ensemble ses grands métiers industriels sous la logique d’« Une Hydro ».

Les organigrammes de direction générale ne disent pas tout. Mais ils disent quelque chose. Ils montrent ce que l’organisation choisit de rendre visible : ses niveaux hiérarchiques, ses fonctions, ses priorités, ses silos, ses regroupements et, parfois, ses angles morts.

Une question simple, une réponse moins simple

Ma question de départ était simple : est-ce que la direction d’Hydro-Québec s’est féminisée depuis une vingtaine d’années?

La réponse courte est oui.

Mais la réponse complète est plus intéressante. La direction s’est clairement féminisée. L’effectif total, lui, pas vraiment. C’est un contraste qui mérite d’être regardé.

Comment j’ai compté

J’ai regardé 27 organigrammes de direction générale d’Hydro-Québec de 2005 (au début de la présidence de @Thierry Vandal) jusqu’à 2026.

Concrètement, ces organigrammes correspondent au niveau 3 de direction d’Hydro-Québec et aux niveaux supérieurs : directeurs et directrices, directeurs principaux et directrices principales, vice-présidents et vice-présidentes, ainsi que les autres postes visibles dans les organigrammes.

Ce choix a une limite importante : il ne capture pas toute la structure de gestion d’Hydro-Québec. Sous ces niveaux, on retrouve aussi des chefs de niveaux 4 et 5, ainsi que, dans certains cas, des chefs d’équipe, des coordonnateurs ou d’autres rôles d’encadrement. L’analyse ne porte donc pas sur l’ensemble des gestionnaires de l’entreprise.

Elle reste toutefois pertinente, parce qu’à Hydro-Québec, les décisions importantes se prennent généralement au niveau directeur et aux niveaux supérieurs. C’est là que se trouvent les grands arbitrages, les priorités organisationnelles et les postes les plus visibles dans la structure de pouvoir.

J’ai exclu les postes vacants. Les personnes qui apparaissaient plus d’une fois ont été comptées une seule fois. Pour les postes par intérim, j’ai conservé la personne, mais je l’ai assignée au niveau le plus élevé où elle apparaissait. Pour comparer avec l’effectif total, j’ai utilisé les rapports annuels d’Hydro-Québec.

Pour le genre, je me suis d’abord basé sur les titres français utilisés dans les organigrammes. Quand le titre ne permettait pas de trancher clairement, le prénom a servi d’indice complémentaire. Ce n’est pas un registre RH. Mais comme les organigrammes sont en français, les titres donnent une base assez solide pour suivre la tendance.

Une direction nettement plus féminisée

En 2005, les femmes représentaient environ 14 % des personnes visibles au niveau directeur et plus.

En 2015, on est autour de 25 %.

Dans les organigrammes récents, on se situe à presque 40 % de femmes parmi les personnes de direction.

C’est une progression importante.

Elle mérite aussi d’être mise en perspective. Hydro-Québec est une entreprise d’électricité, d’ingénierie, d’exploitation de réseau, de maintenance et de grands chantiers. Ce ne sont pas exactement des secteurs historiquement très féminisés.

Avec une direction élargie qui se situe grosso modo entre 35 % et 40 % de femmes dans les années récentes, Hydro-Québec semble faire mieux que plusieurs repères canadiens sur la présence des femmes en haute direction.

La comparaison doit rester prudente. Les organigrammes étudiés mesurent la direction élargie, soit directeur et plus. Les statistiques canadiennes disponibles ne mesurent pas toujours exactement la même chose. Mais l’ordre de grandeur est parlant : Hydro-Québec n’est pas à la traîne sur la féminisation de sa direction visible. Au contraire.

Le point le plus intéressant, toutefois, c’est que cette progression ne reflète pas simplement l’évolution de l’effectif global.

Évolution de quatre indicateurs de diversité à Hydro-Québec : proportion de femmes dans la direction élargie, proportion de femmes dans l’effectif total, indice des noms de famille « autres » dans les organigrammes de direction, et proportion officielle des autres groupes sous-représentés dans l’effectif total. Les données de direction proviennent des organigrammes; les données d’effectif total proviennent des rapports annuels.

Le graphique résume bien le contraste.

La courbe bleue montre la progression de la proportion de femmes dans la direction élargie. Elle part d’un niveau très bas en 2005, monte graduellement, puis accélère surtout après la fin des années 2010.

La courbe beige montre la proportion de femmes dans l’effectif total. Elle est beaucoup plus stable, et légèrement à la baisse sur l’ensemble de la période.

La courbe verte montre les données officielles sur les autres groupes sous-représentés dans l’effectif total. Elle progresse nettement depuis le début de la série disponible.

La courbe mauve, enfin, donne un indice imparfait mais utile de la diversification apparente des noms de famille dans les organigrammes de direction, avec le pourcentage de noms autres que les noms canadiens-français traditionnels, par exemple Nguyen plutôt que Tremblay. Elle progresse aussi, mais de façon plus graduelle.

Le message principal du graphique est assez clair : la transformation est réelle, mais elle n’a pas la même forme ni la même vitesse selon qu’on regarde la direction, l’effectif total, les données autodéclarées ou l’indice plus fragile des noms visibles dans les organigrammes.

Un effectif total qui, lui, ne se féminise pas

Selon les rapports annuels d’Hydro-Québec, la proportion de femmes dans l’ensemble de l’effectif était de 29,8 % en 2005.

Elle atteint 31,3 % en 2007.

En 2025, elle est plutôt à 27,7 %.

Autrement dit, Hydro-Québec est légèrement moins féminine dans son effectif total qu’elle ne l’était il y a vingt ans.

La direction, elle, s’est féminisée.

Cet écart est important. Il suggère que les efforts de représentation aux niveaux de direction ont eu un effet réel, même si les métiers de base de l’entreprise demeurent fortement masculins. L’évolution du leadership ne suit donc pas mécaniquement celle du bassin global d’employés.

C’est à la fois un bon signal et une limite.

Un bon signal, parce que la progression au sommet est réelle.

Une limite, parce qu’une entreprise ne se transforme pas uniquement par son organigramme de direction. Elle se transforme aussi par ses métiers, ses parcours internes, ses promotions, ses postes techniques, ses chantiers, ses centres de conduite, ses équipes de maintenance et ses fonctions d’ingénierie.

Une féminisation inégale selon les fonctions

Il faut aussi regarder où se trouvent les femmes dans l’organisation.

La féminisation semble plus forte dans certaines fonctions : finances, gouvernance, affaires corporatives, communication, développement durable, expérience client, relations avec les communautés et certaines fonctions de planification ou de développement.

Elle est moins visible dans les fonctions qui portent directement une grande partie de l’exécution industrielle : exploitation, maintenance, construction, ingénierie, transport, production et gestion des actifs lourds.

Mais il faut éviter les raccourcis. On pourrait spontanément associer Talent et développement organisationnel à une plus forte présence féminine. Cependant,  dans l’organigramme 2026, on ne compte qu’une femme sur huit dirigeants. C’est contre-intuitif, mais important : l’étiquette d’une fonction ne suffit pas à prédire sa composition.

Il y a bien sûr des femmes dans les fonctions techniques et opérationnelles. On en voit davantage qu’avant, et c’est d’ailleurs ce qui a attisé ma curiosité pour ces articles. Certaines occupent maintenant des postes importants dans ces secteurs.

Mais les grands blocs industriels restent encore plus masculins.

C’est probablement là que se situe le vrai enjeu.

Une autre forme de diversification

Il faut aussi distinguer la diversité de genre de la diversité ethnoculturelle et sociale.

Les données officielles d’Hydro-Québec montrent une progression importante des autres groupes sous-représentés dans l’effectif total, soit les Autochtones, les minorités visibles, les minorités ethniques et les personnes handicapées.

Selon les rapports annuels, cette proportion est passée de 6,6 % en 2013, la première année disponible dans les rapports publics, à 14,2 % en 2025. Elle a donc plus que doublé en douze ans. Cette progression apparaît clairement dans la courbe verte du graphique : elle est régulière et robuste.

Les noms dans les organigrammes de direction donnent aussi un signal, même s’il est d’une autre nature. Par « noms autres », je ne veux évidemment pas dire que le nom permet d’identifier l’origine, l’identité ou l’appartenance d’une personne. Ce serait inexact et réducteur. J’utilise plutôt une définition plus limitée : les noms qui ne semblent pas appartenir au bassin de noms franco-québécois ou européen francophone traditionnellement dominant dans les grandes organisations québécoises. Autrement dit, des noms qui se distinguent du répertoire très fréquent de noms comme Tremblay, Gagnon, Roy, Côté, etc. À l’inverse, des noms comme Nguyen, Singh, Chen, Ahmed, Patel, Kowalski ou Hernandez sont classés dans la catégorie des « noms autres » utilisée ici. Il s’agit uniquement d’exemples illustratifs servant à construire un indice descriptif, et non d’une tentative d’identifier l’origine réelle des personnes. Il sert seulement à capter, de façon imparfaite, si l’organigramme de direction se diversifie au fil du temps.

Selon cet indice, la proportion de noms « autres » dans les organigrammes passe d’environ 4 % à 5 % à la fin des années 2000 et au milieu des années 2010 à environ 9 % à 10 % dans les versions récentes.

La tendance est donc visible, mais elle doit être lue avec prudence : l’organigramme de direction paraît moins homogène qu’il y a quinze ou vingt ans, sans qu’on puisse en faire une mesure exacte de la diversité ethnoculturelle.

Hydro-Québec comme bassin de dirigeants pour le Québec

Il y a aussi un effet plus large à considérer.

Hydro-Québec n’est pas seulement une grande entreprise. C’est aussi une école de gestion industrielle, technique et institutionnelle.

Les personnes qui y occupent des postes de direction ne restent pas toutes à Hydro-Québec jusqu’à la retraite. Certaines quittent pour diriger d’autres organisations, des entreprises privées, des sociétés d’État, des firmes de services professionnels, des entreprises technologiques ou des projets industriels.

Si Hydro-Québec diversifie sa direction, elle peut donc contribuer indirectement à diversifier le bassin de dirigeants au Québec.

C’est un point important.

Une grande organisation publique ne transforme pas seulement sa propre culture interne. Elle forme aussi des gestionnaires, des cadres, des experts et des dirigeantes qui circulent ensuite dans l’économie.

Hydro-Québec a déjà joué ce rôle dans les années 1960 et 1970. Elle n’a pas seulement construit des barrages et des lignes. Elle a aussi contribué à former une génération d’ingénieurs, de gestionnaires, de financiers et de professionnels qui ont ensuite marqué une partie importante de l’économie québécoise.

Dans cette logique, la féminisation et la diversification de la direction d’Hydro-Québec peuvent aussi avoir un effet qui dépasse Hydro-Québec elle-même. Elles peuvent contribuer, graduellement, à changer le profil du leadership dans l’ensemble de l’écosystème énergétique, industriel et institutionnel québécois.

Ce que cela dit vraiment

La conclusion est assez claire.

Hydro-Québec s’est féminisée au sommet, mais pas dans son effectif total.

Elle semble aussi relativement bien placée par rapport à plusieurs repères canadiens sur la présence des femmes en haute direction, surtout si l’on tient compte du fait qu’elle œuvre dans une industrie d’infrastructure électrique.

Mais cette féminisation reste inégale. Elle semble plus forte dans certaines fonctions et moins présente dans plusieurs centres techniques et opérationnels.

L’organisation semble aussi s’être diversifiée autrement. Les données officielles montrent une hausse marquée des groupes sous-représentés dans l’effectif total. Les organigrammes, eux, suggèrent une direction moins homogène dans les noms qu’au début de la période étudiée.

Le prochain test ne sera donc pas seulement d’atteindre un meilleur pourcentage global de femmes dans la direction.

Ce sera de voir si cette diversité, de genre comme d’origine apparente, se retrouve aussi dans les centres de décision qui piloteront concrètement la transition énergétique : réseau, exploitation, construction, planification, projets, maintenance et gestion des actifs.

C’est là que se jouera une bonne partie de l’avenir d’Hydro-Québec.

Et peut-être aussi une partie de la diversification future du leadership économique québécois.

Dans le prochain texte, je regarderai l’autre grande transformation visible dans les organigrammes : l’augmentation du nombre de dirigeants et la manière dont elle accompagne la nouvelle logique d’organisation. Autrement dit, comment Hydro-Québec est passée d’une structure plus lisible autour de ses grands métiers industriels à une organisation plus dense, plus transversale, et davantage structurée autour de la logique d’« Une Hydro ».