Au fil de ma carrière, d’abord comme ingénieur, puis comme consultant en stratégie, j’ai accompagné des organisations confrontées à des transitions majeures. La libéralisation des télécommunications, le passage de l’analogique au numérique, l’arrivée d’Internet et du mobile ont profondément redéfini des modèles d’affaires que l’on croyait stables.
Le secteur de l’énergie vit aujourd’hui une transformation d’ampleur comparable.
(LinkedIn: https://www.linkedin.com/pulse/planifier-en-période-de-transition-énergétique-benoit-marcoux-edyse/)
La planification stratégique traditionnelle repose sur une hypothèse implicite : la prévisibilité. Les tendances passées servent de guide. Les modèles convergent vers un scénario central. Les analyses de sensibilité testent des variations autour de variables connues.
Cette logique fonctionne relativement bien dans des environnements qui évoluent lentement.
Lors d’une transition industrielle, elle devient trompeuse.
La transition énergétique combine une évolution technologique rapide, des changements réglementaires profonds, une instabilité géopolitique persistante, les effets physiques des changements climatiques et des ruptures potentielles capables de redéfinir les chaînes de valeur. Les décisions d’investissement sont lourdes, les cycles sont longs et les erreurs peuvent être coûteuses.
Dans ce contexte, la question stratégique n’est plus «?quel est le scénario le plus probable???», mais plutôt «?comment exécuter un plan capable d’absorber des bifurcations majeures sans perdre sa cohérence???»
Voici la logique d’ensemble que je propose.
Le schéma condense la démarche : un diagnostic initial, des événements possibles, des bifurcations plausibles, des cônes d’incertitude et des actions qui influencent la probabilité et l’impact. Il permet de visualiser le passage d’une photographie statique à un ensemble de trajectoires possibles, chacune entourée d’une zone d’incertitude et influencée par des décisions concrètes.
1. Commencer par un diagnostic structuré
Pour simplifier, prenons le cadre FFOM (Forces, Faiblesses, Opportunités, Menaces), correspondant au SWOT en anglais.
Les forces sont des éléments internes, actuels, qui donnent un avantage comparatif reconnu.
Les faiblesses sont des éléments internes qui limitent la performance, mais qui peuvent être corrigés.
Les opportunités sont des potentiels de progrès à partir d’une base fonctionnelle. Elles peuvent être construites ou saisies.
Les menaces sont des évolutions externes ou systémiques susceptibles de nuire. On ne les contrôle pas directement, mais on peut choisir comment y réagir.
Le cadre FFOM fournit une photographie structurée. Il distingue l’interne de l’externe, ce qui est bon de ce qui l’est moins. Mais il reste statique. Il ne dit rien encore sur ce qui est déterminant.
Dans l’énergie, ce diagnostic peut concerner la position dans les chaînes de valeur, la dépendance aux intrants stratégiques, la sécurité des approvisionnements en combustibles, la robustesse des infrastructures de production et de distribution, la capacité d’adaptation technologique ou la solidité financière.
En période de transition, une variable prend une importance particulière : la capacité d’adaptation. Une force peut devenir une rigidité si elle enferme l’organisation dans un modèle dépassé. Une faiblesse peut être corrigée si elle est identifiée tôt et traitée avec discipline.
2. Se projeter vers l’avant : qu’est-ce qui pourrait arriver??
L’étape suivante consiste à transformer les opportunités et les menaces en événements concrets susceptibles de se matérialiser.
On quitte la photographie pour entrer dans l’anticipation.
Chaque événement est examiné selon deux dimensions simples :
- Sa probabilité.
- Son impact.
Cette logique s’applique de manière symétrique aux évolutions défavorables et favorables.
Une menace devient un risque évalué. Une opportunité devient une possibilité stratégique analysée avec la même rigueur.
L’objectif n’est pas de produire une matrice élégante. Il s’agit d’identifier les événements capables de modifier réellement la trajectoire.
Un événement à faible probabilité, mais à impact élevé, peut être structurant. À l’inverse, un événement fréquent, mais d’impact limité, relève de la gestion courante.
C’est ici que se dégagent les variables dominantes.
3. Des variables dominantes aux bifurcations stratégiques
Les événements à fort impact définissent les embranchements plausibles.
Les scénarios ne sont pas inventés pour explorer l’imaginaire. Ils correspondent aux bifurcations liées aux variables structurantes.
On peut ainsi distinguer un scénario central et un nombre limité de scénarios alternatifs associés à la matérialisation d’un risque majeur ou à une percée significative.
La planification devient un exercice de clarification des bifurcations, non de multiplication de scénarios.
4. Agir sur probabilité et impact
Une fois les variables structurantes identifiées, la stratégie devient opérationnelle.
Pour chaque risque et chaque opportunité, deux catégories d’actions peuvent être distinguées.
Première catégorie : agir sur la probabilité. Pour un risque, cela peut signifier diversifier les marchés, réduire des dépendances critiques ou renforcer des alliances. Pour une opportunité, cela peut impliquer d’investir en recherche et développement, de lancer des projets pilotes ou de nouer des partenariats.
Deuxième catégorie : agir sur l’impact. Pour un risque, on cherchera à accroître la flexibilité opérationnelle, la redondance ou la capacité d’absorption. Pour une opportunité, il s’agira d’amplifier les effets positifs, par exemple en réservant des capacités industrielles ou en sécurisant l’accès aux marchés.
La stratégie se matérialise alors dans un portefeuille d’options concrètes.
Une option est une activité engagée aujourd’hui pour influencer la probabilité ou l’impact d’un événement demain, tout en conservant la liberté de décider plus tard si l’on exerce pleinement cette option. Elle peut prendre la forme d’investissements préparatoires, de partenariats, de développement de compétences, de positionnement réglementaire ou de projets pilotes.
Une option crée un droit, non une obligation. Certaines options expireront sans être exercées. Certains efforts préparatoires pourront sembler inutiles rétrospectivement. Ce n’est pas un échec stratégique, mais le prix à payer pour préserver la flexibilité dans un contexte d’incertitude structurelle.
5. Tester la robustesse : le cône de possibilités
À l’intérieur d’un scénario donné, une analyse de sensibilité permet de tester la robustesse des décisions.
On varie des hypothèses clés autour d’une trajectoire donnée : coûts d’investissement, coût du capital, prix de l’énergie, délais.
Ces variations définissent un cône de possibilités.
Une décision robuste est celle qui reste cohérente à l’intérieur de ce cône.
Il faut toutefois reconnaître que les sensibilités classiques portent sur des variables connues. Elles ne capturent pas toujours les ruptures structurelles. D’où l’importance d’avoir identifié en amont les variables dominantes et les bifurcations plausibles.
Un point essentiel mérite d’être souligné : cette approche reste pertinente, même si l’on n’anticipe pas exactement les événements qui se matérialisent. Les actions engagées pour influencer la probabilité ou l’impact sont souvent réutilisables face à des situations différentes. Diversifier des marchés, développer des compétences, renforcer la flexibilité opérationnelle ou établir des partenariats stratégiques augmente la résilience face à une variété de chocs. L’objectif n’est donc pas de prévoir précisément l’avenir, mais de se préparer à l’imprévisible.
6. Un processus évolutif
La planification stratégique en période de transition n’est pas un exercice ponctuel.
En répétant l’analyse régulièrement, certaines bifurcations disparaissent, d’autres apparaissent. Les cônes de possibilités peuvent se resserrer ou s’élargir. La hiérarchie des variables structurantes évolue.
On ne peut pas prévoir l’avenir dans tous ses détails, surtout dans une transition industrielle comme celle que traverse aujourd’hui le secteur de l’énergie.
Mais on peut structurer l’incertitude.
L’expérience des transitions précédentes m’a appris ceci : les organisations qui traversent ces périodes avec succès ne sont pas celles qui ont le meilleur scénario. Ce sont celles qui ont organisé leur capacité à bifurquer.
C’est là que la planification cesse d’être un exercice de modélisation et devient un instrument d’exécution.
Si vous regardez votre plan stratégique actuel, organise-t-il vraiment votre capacité à pivoter, ou suppose-t-il toujours la continuité??
