L’ouverture à l’innovation est indispensable dans le secteur de l’énergie. Mais encore faut?il être clair sur ce que recouvre réellement ce terme. Trop souvent, l’innovation est spontanément assimilée à l’invention : la percée technologique, le prototype prometteur, parfois incarnés par la figure du savant fou aux cheveux ébouriffés.

(LinkedIn : https://www.linkedin.com/pulse/dans-le-secteur-de-lénergie-linvention-crée-des-options-marcoux-dszne)

L’adoption renvoie pourtant à une réalité différente, et tout aussi déterminante. Elle ressemble moins à un acte de création qu’au travail d’un intégrateur de systèmes : il n’invente pas les composants, mais les choisit, les assemble, les fait fonctionner ensemble et en garantit la fiabilité dans le temps. Sans cette mise en œuvre disciplinée, aucune idée, même techniquement élégante, ne devient une infrastructure durable.

Cette lecture rejoint explicitement celle du Manuel d’Oslo de l’OCDE, qui précise qu’«?une innovation n’est pas seulement une idée nouvelle ou une invention. Elle doit être mise en œuvre soit directement, soit en étant fournie à des tierces parties, entreprises, individus ou organisations, qui en font usage?».

Autrement dit, comme me le faisait remarquer un ami, une innovation est une nouveauté mise en œuvre.

En pratique, le processus d’innovation est bien sûr plus riche et plus graduel. Il comprend plusieurs étapes décrites dans différents modèles, comme recherche, développement exploratoire, démonstration, industrialisation, commercialisation, et diffusion. Chacune de ces étapes mobilise des acteurs, des risques et des savoir?faire différents. Dans ce texte, je propose toutefois une simplification analytique assumée. Plutôt que de décrire l’ensemble de cette chaîne, je la ramène à deux éléments essentiels : l’invention, qui crée des options, et l’adoption, qui transforme ces options en valeur.

Dans les systèmes électriques, l’invention et l’adoption sont complémentaires, mais obéissent à des logiques distinctes et sont souvent portées par des acteurs différents. L’enjeu n’est donc pas de choisir entre invention et adoption, mais de renforcer les capacités nécessaires aux deux.

Au Canada, et au Québec en particulier, le défi n’est pas de trancher entre ces deux fonctions. Il est de les développer simultanément, en reconnaissant que chacune pose des problèmes spécifiques et appelle des réponses différentes.

L’invention et l’adoption sont complémentaires

L’invention élargit l’espace des possibles. Elle crée des options technologiques, des concepts nouveaux, des solutions potentielles. L’adoption, elle, transforme ces options en solutions réelles, intégrées au système, utilisées à grande échelle.

L’invention ouvre des portes. L’adoption décide lesquelles sont franchies durablement.

Cette relation n’est pas un ruban que l’on déroule de manière linéaire, du laboratoire vers le marché. C’est un cycle itératif : l’adoption en conditions réelles génère des données et des imprévus qui deviennent, à leur tour, la matière première de la prochaine vague d’innovation. Dans l’énergie, l’adoption n’est pas seulement la ligne d’arrivée?; elle est la boussole qui indique à l’invention où porter ses prochains efforts.

Dans le secteur de l’énergie, les blocages ne viennent donc pas uniquement d’un déficit d’invention ni uniquement d’un conservatisme institutionnel ralentissant l’adoption. Ils apparaissent lorsque l’une progresse plus vite que l’autre, ou lorsqu’on suppose que l’une peut compenser l’absence de l’autre. En d’autres termes, ce n’est ni l’invention seule ni l’adoption seule qui fait système, mais leur articulation dans le temps et dans l’espace industriel.

Ce que l’adoption révèle que l’invention ignore

Tant qu’une technologie reste marginale, elle peut sembler simple, élégante et prometteuse. C’est lorsqu’elle est déployée à grande échelle que la réalité du système apparaît.

L’adoption agit alors comme un révélateur. Elle met en évidence les contraintes physiques des réseaux, la cohabitation avec des actifs existants amortis sur des décennies, les limites des modèles d’affaires et les frictions réglementaires. Du point de vue des utilisateurs finaux — entreprises comme particuliers — elle fait aussi apparaître des coûts d’intégration, des changements de comportement, des risques opérationnels et des contraintes financières souvent sous?estimés.

L’adoption est également le moment où la technologie rencontre les usages. Une solution peut être techniquement robuste et échouer néanmoins si elle ne s’insère pas dans les pratiques existantes ou si elle ne suscite pas l’adhésion des utilisateurs. Réussir l’adoption suppose donc d’aller au?delà de la performance technique, en travaillant sur les interfaces, les incitatifs et les structures tarifaires. Il ne s’agit pas seulement d’imposer une infrastructure, mais de concevoir des usages compatibles avec le fonctionnement quotidien du système.

C’est pourquoi une technologie convaincante en laboratoire ou en projet pilote peut s’avérer décevante, coûteuse ou complexe une fois confrontée au système réel. L’échec tient rarement à sa performance intrinsèque?; il provient le plus souvent de son impact global : effets de bord sur le réseau, interactions imprévues avec d’autres équipements, complexité opérationnelle accrue ou déplacement de coûts et de risques vers d’autres acteurs. L’adoption constitue ainsi le véritable test de cohérence systémique que l’invention, à elle seule, ne peut pas passer.

Chaîne d’approvisionnement électrique : inventer et adopter sous contrainte

Pour les fournisseurs de technologies, de systèmes et pour les entreprises manufacturières du secteur électrique, l’innovation repose toujours sur une combinaison d’invention et d’adoption. Mais cette combinaison varie fortement selon le type d’acteur, la taille des entreprises et la nature des équipements concernés.

Du côté des PME, l’invention porte le plus souvent sur des briques technologiques de plus petite taille, mais à forte valeur ajoutée : systèmes de contrôle et de gestion des réseaux, solutions d’efficacité énergétique, domotique, logiciels, équipements et services pour la recharge des véhicules électriques, capteurs et automatismes. Prises isolément, ces innovations peuvent paraître modestes. Leur importance devient évidente lorsqu’elles sont intégrées à grande échelle dans le système électrique. Pour ces entreprises, l’enjeu central n’est donc pas seulement d’inventer, mais de trouver des trajectoires d’adoption crédibles permettant de passer du projet pilote à des déploiements répétés. Cela suppose, très concrètement, de s’intégrer aux chaînes d’approvisionnement de donneurs d’ordre industriels ou institutionnels : répondre à leurs exigences de qualité, de certification, de volumes, de délais et de responsabilité contractuelle. Sans cette intégration, même une solution techniquement solide peine à dépasser le stade du projet isolé, faute d’accès aux marchés où se décide la mise à l’échelle.

À l’autre extrémité du spectre, les grands groupes internationaux interviennent sur des ensembles beaucoup plus lourds, tels que groupes turboalternateurs, turbines à gaz, grands transformateurs de transport, équipements HVDC ou systèmes de protection à très haute tension. Ici, l’invention mobilise des capacités d’ingénierie, d’essais et de financement considérables. Elle dépend fortement de l’existence de grands marchés et de clients d’ancrage capables d’absorber le risque des premiers déploiements et d’enclencher la mise à l’échelle.

Entre ces deux pôles, de nombreuses entreprises n’ont pas vocation à inventer de nouveaux produits, mais jouent un rôle tout aussi essentiel comme fabricants ou sous?traitants, produisant selon des designs donnés. Dans ces configurations, la création de valeur repose principalement sur l’adoption d’innovations manufacturières : nouveaux procédés, outils numériques et modes d’organisation permettant d’améliorer la productivité, la qualité et la capacité à livrer en volume, et de bâtir ainsi un avantage concurrentiel durable.

Dans l’ensemble de ces situations, l’adoption n’est pas une étape secondaire. Elle conditionne la compétitivité industrielle dans un contexte d’électrification mondiale rapide, où la capacité à industrialiser, livrer en volume et tenir les délais compte autant que la qualité des idées.

Cette logique change toutefois radicalement lorsqu’on passe de l’industrie au système électrique lui?même. On quitte alors un univers dominé par des logiques de marché et de compétitivité industrielle pour entrer dans celui d’un service essentiel, où la continuité, la sécurité et l’équité priment sur la vitesse d’innovation.

Le cas particulier des compagnies d’électricité

Pour les compagnies d’électricité, l’équilibre est différent. Leur rôle n’est pas de multiplier les inventions, mais de transformer des technologies déjà connues et suffisamment matures en infrastructures fiables, sûres et équitables.

C’est dans cette capacité d’adoption que se crée la valeur collective du système électrique. Mais cette adoption est structurellement plus exigeante que dans d’autres secteurs.

Les compagnies d’électricité évoluent dans des cadres réglementaires qui favorisent souvent l’acquisition d’actifs physiques et de solutions éprouvées. Elles sont soumises à un conservatisme réglementaire fondé sur la prudence et l’équité entre clients. Leur statut de service essentiel exclut toute approche du type «?move fast and break things?» chère à l’industrie du high tech.

Les clients et les gouvernements résistent aussi fortement aux hausses tarifaires, même lorsque celles-ci entraînent une amélioration de la fiabilité, de la résilience ou de la qualité du service. Enfin, les exigences en matière de sécurité sont élevées : sécurité des travailleurs, sécurité du public, prévention des électrocutions, des incendies et des accidents majeurs. Toute adoption doit d’abord satisfaire ces critères.

Ces contraintes ne sont pas des défauts du système. Elles définissent le terrain réel sur lequel l’innovation doit s’inscrire dans le réseau électrique.

Invention et adoption : un double chantier au Canada

Au Canada, le débat oppose souvent, de façon simplificatrice, un déficit d’invention à un déficit d’adoption. Cette opposition est trompeuse. Les deux chantiers sont distincts, mais ils interagissent étroitement.

Du côté de l’invention, la faiblesse canadienne est rarement scientifique. Les compétences existent, y compris dans le secteur de l’électricité. Le problème est plutôt structurel : fragmentation des efforts de recherche, difficulté chronique à passer du prototype à l’industrialisation, accès limité au capital patient et faible tolérance collective au risque technologique. Autrement dit, on sait souvent inventer, mais on peine à transformer une invention en produit ou en système déployable à grande échelle.

Du côté de l’adoption, les freins sont différents. Dans le secteur de l’électricité, plusieurs technologies pourtant bien établies ailleurs peinent à franchir le cap du déploiement industriel au Canada. Le stockage stationnaire et le solaire à grande échelle en sont de bons exemples. Ces technologies sont largement déployées dans plusieurs pays, mais leur adoption demeure inégale au Canada selon les provinces et les cadres réglementaires. Dans certains cas, comme en Ontario, elles sont intégrées de manière structurante au système?; dans d’autres, comme au Québec, elles restent cantonnées à des projets pilotes ou bloquées au stade de l’homologation, malgré une maturité technologique avérée.

L’interaction entre ces deux faiblesses est centrale. Lorsque l’adoption est lente ou incertaine, elle prive l’invention de débouchés réels. Inversement, lorsque l’invention ne débouche pas sur des solutions industrialisables, elle ne peut tout simplement pas être adoptée?; les utilisateurs finaux se tournent alors vers des technologies conçues et mises à l’échelle dans d’autres écosystèmes.

Cette dynamique affecte directement le tissu des PME. Beaucoup de petites et moyennes entreprises s’insèrent dans des chaînes de valeur mondiales comme fournisseurs spécialisés ou sous?traitants, le plus souvent en deuxième ou troisième rang, selon leur degré d’intégration avec les donneurs d’ordre. Ce positionnement n’a rien de négatif en soi : il permet de développer des compétences pointues, de maintenir une base industrielle active et d’accéder à des marchés internationaux.

Le frein principal n’est donc pas l’écosystème local. Dans la plupart des industries, les donneurs d’ordre ont intérêt à faire monter leurs fournisseurs dans la hiérarchie afin de réduire la complexité logistique et de mieux répartir les risques. L’enjeu est plutôt la capacité des PME à atteindre un niveau de maturité technologique, opérationnelle et financière suffisant pour que les acteurs de premier rang puissent leur confier des fonctions plus intégrées en toute confiance. Tant que ce seuil n’est pas franchi, ces PME restent dépendantes de décisions prises ailleurs, ce qui limite leur capacité à capter la valeur stratégique liée à l’architecture des systèmes, à l’intégration et au déploiement en volume.

Il existe pourtant des exemples historiques inspirants. Le développement des lignes électriques à 735 kV au Québec (une innovation majeure au Canada au 20e siècle) n’a pas été le fruit d’une invention isolée, mais celui d’un écosystème cohérent. Il s’est appuyé sur un besoin système clair porté par Hydro Québec un client d’ancrage capable d’adopter à grande échelle, et sur des capacités de recherche et d’essais alors incarnées par l’IREQ, l’Institut de recherche en électricité du Québec, de l’époque.

Dans ce contexte, ASEA, devenue depuis Hitachi Energy , a pu concevoir et fabriquer les premiers transformateurs à 735 kV. Cette innovation, testée, qualifiée et adoptée dans des conditions réelles d’exploitation, a ensuite acquis une reconnaissance internationale et contribué à l’établissement d’un standard mondial. Ce cas illustre ce qui devient possible lorsqu’invention, expérimentation et adoption sont articulées au sein d’un même dispositif institutionnel et industriel.

Aujourd’hui, la transition énergétique et l’intensification de la concurrence internationale rendent ce déséquilibre de moins en moins soutenable. Dans un contexte où certains pays, en particulier la Chine, investissent massivement à la fois dans l’invention et dans le déploiement à grande échelle, renforcer un seul côté sans l’autre revient à accepter un déclassement industriel.

Le rôle des pouvoirs publics

Les pouvoirs publics ont un rôle structurant à jouer comme interface entre invention et adoption. Un levier clé réside dans l’existence de laboratoires publics ou parapublics.

Ces laboratoires peuvent tester, qualifier, certifier et expérimenter des innovations avant leur déploiement à grande échelle. Dans certains cas, ils peuvent aussi contribuer directement à l’invention elle-même, en amont ou en partenariat avec l’industrie.

Ces infrastructures permettent de réduire le risque pour les compagnies d’électricité et pour les grands utilisateurs d’électricité. Elles offrent la possibilité d’apprendre à petite échelle, d’échouer à coût maîtrisé et de clarifier ce qui est réellement prêt pour une adoption industrielle ou systémique, qu’il s’agisse de nouvelles technologies de réseau, de solutions d’efficacité énergétique ou de systèmes électrifiés au cœur de la transition.

Contrairement à une idée reçue, ce rôle n’est pas de sélectionner arbitrairement des «?gagnants?». Il consiste plutôt à fournir des infrastructures de métrologie et d’essais partagées. La mesure et la qualification — par exemple, tester le niveau d’isolement (BIL, Basic Impulse Level) — sont des prérequis à l’homologation et à l’obtention de certifications.

Mais le rôle de ces laboratoires peut aller bien au-delà de la conformité. En offrant des capacités d’essais avancées, ils peuvent contribuer directement au développement des technologies. Cela peut prendre la forme de campagnes d’essais itératives pour améliorer un design, d’exploration de limites physiques, de compréhension fine des modes de défaillance ou encore d’un appui théorique pour interpréter les résultats et orienter les choix d’ingénierie.

Dans ce cadre, la métrologie n’est plus seulement un outil de conformité. Elle devient un instrument d’apprentissage collectif.

En donnant un accès équitable à ces essais de haute puissance et à cette expertise, l’État lève un verrou majeur pour les PME innovantes qui n’ont pas les moyens de posséder leurs propres laboratoires. Il accélère ainsi non seulement l’homologation, mais aussi la maturation technologique et le passage de l’invention à une adoption réellement industrialisable.

Concrètement, cela pourrait passer par une évolution de l’IREQ, devenu le centre de recherche d’Hydro?Québec (CRHQ), vers un véritable laboratoire public de recherche industrielle au service de l’ensemble de l’industrie. Plusieurs modèles existent déjà, reposant sur diverses logiques institutionnelles : Powertech en Colombie?Britannique, filiale de BC Hydro?; Kinectrics en Ontario, issue du démantèlement d’Ontario Hydro et aujourd’hui une entreprise privée?; ou encore le NREL aux États?Unis, laboratoire national fédéral. Chacun de ces modèles présente des caractéristiques propres en matière de gouvernance, de financement et de relation avec l’industrie.

Au Québec, on pourrait également s’inspirer d’autres secteurs, comme l’Institut national d’optique (INO) ou le Consortium de recherche et d’innovation en aérospatiale au Québec (CRIAQ). Dans cette logique, l’IREQ agirait en complémentarité avec CanmetÉNERGIE / CanmetENERGY-Varennes, afin de constituer une masse critique capable d’appuyer l’ensemble de l’industrie électrique dans la transition énergétique.

L’enjeu n’est pas de demander aux services publics d’inventer comme des entreprises de haute technologie ni de transformer les laboratoires en incubateurs improvisés. Il est de clarifier les rôles, de compléter l’écosystème d’innovation et de créer des passerelles crédibles entre invention et adoption.

Conclusion

Dans le secteur de l’énergie, l’invention et l’adoption correspondent à deux fonctions différentes, mais étroitement liées. L’une élargit le champ des possibles?; l’autre transforme ces possibilités en valeur. Au Canada et au Québec, les deux doivent être renforcées.

Sans invention, il n’y a pas d’options. Sans adoption, il n’y a pas de valeur. Et dans les systèmes électriques, c’est l’adoption qui fait passer une promesse technologique du stade de solution potentielle à celui d’infrastructure utile.

Le véritable défi de la transition énergétique ne se joue ni uniquement dans les laboratoires, ni uniquement dans les salles de conseil d’administration. Il se situe dans la capacité collective à faire progresser ces deux fonctions de manière cohérente et lucide, dans un contexte de concurrence mondiale où le coût de l’inaction devient rapidement aussi élevé que celui de l’action.

L’histoire du 735 kV au Québec rappelle que, lorsque l’invention répond à un besoin système clair et qu’elle est suivie d’une adoption ambitieuse par un client d’ancrage, l’innovation peut non seulement transformer un réseau, mais aussi rayonner bien au-delà des frontières. La transition énergétique pose aujourd’hui un défi de même nature : moins spectaculaire dans ses technologies, mais tout aussi exigeant dans sa capacité d’orchestration.

Openness to innovation is essential in the energy sector. But we must be clear about what innovation actually means. Too often, it is spontaneously equated with invention: the technological breakthrough, the promising prototype, sometimes embodied in the image of the wild?haired mad scientist.

(LinkedIn: https://www.linkedin.com/pulse/energy-sector-invention-creates-options-adoption-value-benoit-marcoux-no7he)

Adoption points to a different, and equally decisive, reality. It is less an act of creation than the work of a systems integrator: selecting components, assembling them, making them work together, and ensuring their reliability over time. Without this disciplined implementation, even the most technically elegant idea never becomes durable infrastructure.

This perspective aligns explicitly with the OECD’s Oslo Manual, which states that “innovation is more than a new idea or an invention. An innovation requires implementation, either by being put into active use or by being made available for use by other parties, firms, individuals or organizations.”

Put differently, and as a friend once remarked, innovation is a novelty put into practice.

In reality, the innovation process is more complex and progressive. It includes multiple stages described in different models, such as research, exploratory development, demonstration, industrialization, commercialization, and diffusion. Each stage involves different actors, risks, and capabilities. In this text, however, I make a deliberate analytical simplification. Rather than describing the entire chain, I focus on two essential elements: invention, which creates options, and adoption, which turns those options into value.

In electricity systems, invention and adoption are complementary but follow different logics and are often carried by different actors. The issue is therefore not to choose between invention and adoption, but to strengthen the capabilities required for both.

In Canada, and particularly in Québec, the challenge is not to arbitrate between these two functions. It is to develop them simultaneously, while recognizing that each raises distinct issues and calls for different responses.

Invention and adoption are complementary

Invention expands the space of possibilities. It creates technological options, new concepts, potential solutions. Adoption transforms these options into real solutions, integrated into the system and used at scale.

Invention opens doors. Adoption determines which doors are crossed sustainably.

This relationship is not a linear ribbon unrolling from the lab to the market. It is an iterative cycle: adoption under real?world conditions generates data and surprises that become the raw material for the next wave of innovation. In energy, adoption is not just the finish line; it is the compass that tells invention where to focus next.

Blockages in the energy sector therefore do not stem solely from a lack of invention, nor only from institutional conservatism that slows adoption. They arise when one advances faster than the other, or when one is assumed to compensate for the absence of the other. In other words, neither invention alone nor adoption alone makes a system; what matters is their articulation over time and across the industrial landscape.

What adoption reveals that invention ignores

As long as a technology remains marginal, it can appear simple, elegant, and promising. It is when it is deployed at scale that the reality of the system emerges.

Adoption then acts as a revealer. It exposes physical network constraints, coexistence with assets amortized over decades, limits of business models, and regulatory frictions. From the perspective of end users — firms as well as households — it also brings to light integration costs, behavioural changes, operational risks, and financial constraints that are often underestimated.

Adoption is also the moment when technology meets usage. A solution can be technically robust and still fail if it does not fit existing practices or earn user acceptance. Successful adoption therefore requires going beyond technical performance to address interfaces, incentives, and tariff structures. It is not simply about imposing infrastructure, but about designing uses that are compatible with the system’s day?to?day operation.

This is why a technology that looks convincing in the lab or in a pilot project can prove disappointing, costly, or complex once confronted with the real system. Failure rarely stems from intrinsic performance; it more often arises from system?wide impacts: network side effects, unforeseen interactions with other equipment, increased operational complexity, or the shifting of costs and risks to other actors. Adoption is thus the true test of system coherence that invention alone cannot pass.

Electric supply chain: inventing and adopting under constraint

For technology suppliers, system providers, and manufacturing firms in the electricity sector, innovation always rests on a combination of invention and adoption. But that combination varies widely depending on the type of actor, firm size, and the nature of the equipment involved.

On the SME side, invention most often concerns smaller but high?value building blocks: network control and management systems, energy efficiency solutions, home automation, software, electric vehicle charging equipment and services, sensors, and automation. Taken individually, these innovations may seem modest. Their importance becomes clear when they are integrated at scale into the electricity system. For these firms, the central challenge is therefore not only to invent, but to establish credible adoption pathways that move from pilot projects to repeated deployments. Concretely, this requires integration into the supply chains of industrial or institutional clients: meeting requirements for quality, certification, volumes, timelines, and contractual responsibility. Without such integration, even a technically sound solution struggles to move beyond isolated projects, lacking access to the markets where scale is decided.

At the other end of the spectrum, large international groups operate on far larger systems: turbogenerator sets, gas turbines, large transmission transformers, HVDC equipment, or very?high?voltage protection systems. Here, invention mobilizes substantial engineering, testing, and financing capabilities. It depends heavily on the existence of large markets and anchor customers able to absorb first?deployment risk and trigger scale?up.

Between these two poles, many firms are not meant to invent new products, but play an equally essential role as manufacturers or subcontractors producing to given designs. In these configurations, value creation rests mainly on adopting manufacturing innovations: new processes, digital tools, and organizational practices that improve productivity and quality, enable delivery at scale, and build a durable competitive advantage.

Across all these situations, adoption is not a secondary step. It conditions industrial competitiveness in a context of rapid global electrification, where the ability to industrialize, deliver at volume, and meet deadlines matters as much as the quality of ideas.

This logic changes fundamentally when we move from industry to the electricity system itself. We leave a world dominated by market logics and industrial competition and enter that of an essential service, where continuity, safety, and equity take precedence over the pace of innovation.

The specific case of electric utilities

For electric utilities, the balance is different. Their role is not to multiply inventions, but to transform technologies that are already known and sufficiently mature into reliable, safe, and equitable infrastructure.

It is in this capacity for adoption that the collective value of the electricity system is created. But adoption here is structurally more demanding than in other sectors.

Utilities operate within regulatory frameworks that often favour the acquisition of physical assets and proven solutions. They are subject to regulatory conservatism rooted in prudence and customer equity. Their status as essential services rules out any “move fast and break things” approach associated with high tech.

Customers and governments also strongly resist tariff increases, even when these would improve reliability, resilience, or service quality. Finally, safety requirements are stringent: worker safety, public safety, and the prevention of electrocutions, fires, and major accidents. Any adoption must first satisfy these criteria.

These constraints are not system flaws. They define the real terrain on which innovation must take root in electricity networks.

Invention and adoption: a dual challenge in Canada

In Canada, debate often pits an invention deficit against an adoption deficit. This opposition is misleading. The two challenges are distinct, but they interact closely.

On the invention side, Canadian weakness is rarely scientific. Capabilities exist, including in the electricity sector. The problem is structural: fragmented research efforts, chronic difficulty moving from prototype to industrialization, limited access to patient capital, and low collective tolerance for technological risk. In short, we often know how to invent, but struggle to turn inventions into products or systems deployable at scale.

On the adoption side, obstacles are different. In electricity, several technologies well established elsewhere struggle to cross the threshold of industrial deployment in Canada. Stationary storage and utility?scale solar are good examples. These technologies are widely deployed in many countries, but adoption in Canada remains uneven across provinces and regulatory frameworks. In some cases, such as Ontario, they are structurally integrated into the system; in others, such as Québec, they remain confined to pilot projects or stalled at the certification stage, despite proven technological maturity.

The interaction between these two weaknesses is central. When adoption is slow or uncertain, invention lacks real outlets. Conversely, when invention does not yield industrializable solutions, it cannot be adopted at all; end users then turn to technologies designed and scaled elsewhere.

This dynamic directly affects the SME base. Many small and medium enterprises integrate into global value chains as specialized suppliers or subcontractors, most often as tier 2 or tier 3, depending on their degree of integration with prime suppliers. This positioning is not negative in itself: it enables skill development, maintains an active industrial base, and provides access to international markets.

The main constraint is, therefore, not the local ecosystem. In most industries, tier 1 suppliers have an interest in moving their suppliers up the hierarchy to reduce logistical complexity and spread risk. The real issue is whether SMEs can reach a level of technological, operational, and financial maturity that allows tier 1 actors to entrust them with more integrated functions with confidence. Until that threshold is crossed, these firms remain dependent on decisions made elsewhere, limiting their ability to capture the strategic value associated with system architecture, integration, and large?scale deployment.

There are, however, inspiring historical examples. The development of the 735 kV transmission system in Québec (a major innovation in 20th century Canada) was not the result of an isolated invention, but of a coherent ecosystem. It rested on a clear system need carried by Hydro Québec, an anchor customer able to adopt at scale, and research and testing capabilities embodied at the time by IREQ (Institut de recherche en électricité du Québec).

In that context, ASEA, later part of Hitachi Energy, was able to design and manufacture the first 735 kV transformers. Tested, qualified, and adopted under real operating conditions, this innovation gained international recognition and contributed to establishing a global standard. It illustrates what becomes possible when invention, experimentation, and adoption are articulated within a single institutional and industrial framework.

Today, the energy transition and intensifying global competition make this imbalance increasingly unsustainable. In a context where some countries, notably China, invest massively in both invention and large?scale deployment, strengthening only one side without the other amounts to accepting industrial decline.

The role of public authorities

Public authorities have a structuring role to play as an interface between invention and adoption. A key lever lies in the existence of public or parapublic laboratories.

These laboratories can test, qualify, certify, and experiment with innovations before large?scale deployment. In some cases, they can also contribute directly to invention itself, upstream or in partnership with industry.

Such infrastructure reduces risk for utilities and large electricity users alike. It allows learning at small scale, failure at controlled costs, and clarification of what is truly ready for industrial or system?wide adoption, whether network technologies, energy efficiency solutions, or electrified systems central to the transition.

Contrary to a common misconception, this role is not about arbitrarily selecting “winners.” It is about providing shared metrology and testing infrastructure. Measurement and qualification — for example, testing insulation strength (BIL, Basic Impulse Level) — are prerequisites for certification.

But the role of these laboratories can go far beyond compliance. By offering advanced testing capabilities, they can directly support technology development through iterative test campaigns, exploration of physical limits, detailed understanding of failure modes, and theoretical support to interpret results and guide engineering choices.

In this context, metrology is no longer merely a compliance tool. It becomes an instrument of collective learning.

By providing equitable access to high?power testing and expertise, the state removes a major barrier for innovative SMEs that cannot afford their own laboratories. It accelerates not only certification, but technological maturation and the transition from invention to truly industrializable adoption.

Concretely, this could involve the transformation of IREQ, now the Hydro-Québec Research Centre (CRHQ), toward a genuine public industrial research laboratory serving the entire industry. Several models already exist, based on different institutional logics: Powertech Labs Inc. in British Columbia, a subsidiary of BC Hydro ; Kinectrics in Ontario, born from the dismantling of Ontario Hydro and now a private firm; and the NREL in the United States, a federal national laboratory. Each model has distinct characteristics in governance, funding, and industry relations.

In Québec, inspiration could also be drawn from other sectors, such as the Institut national d’optique (INO) or the Consortium de recherche et d’innovation en aérospatiale au Québec (CRIAQ). In this logic, the IREQ would act in complementarity with CanmetÉNERGIE / CanmetENERGY-Varennes , creating the critical mass needed to support the entire electricity industry through the energy transition.

The objective is not to ask public utilities to invent like high?tech firms, nor to turn laboratories into improvised incubators. It is to clarify roles, complete the innovation ecosystem, and build credible bridges between invention and adoption.

Conclusion

In the energy sector, invention and adoption correspond to two different but closely linked functions. One expands the space of possibilities; the other turns those possibilities into value. In Canada and Québec, both must be strengthened.

Without invention, there are no options. Without adoption, there is no value. And in electricity systems, adoption is what turns a technological promise from a potential solution into useful infrastructure.

The real challenge of the energy transition is not confined to laboratories or boardrooms. It lies in our collective ability to advance these two functions coherently and lucidly, in a context of global competition where the cost of inaction quickly becomes as high as the cost of action.

The history of 735 kV in Québec reminds us that when invention addresses a clear system need and is followed by ambitious adoption by an anchor customer, innovation can not only transform a network, but also radiate far beyond its borders. Today’s energy transition poses a challenge of the same nature: less spectacular in its technologies, but just as demanding in its capacity for orchestration.