{"id":800,"date":"2026-06-26T15:10:21","date_gmt":"2026-06-26T20:10:21","guid":{"rendered":"https:\/\/benoit.marcoux.ca\/blog\/?p=800"},"modified":"2026-06-26T15:10:23","modified_gmt":"2026-06-26T20:10:23","slug":"hydro-quebec-plus-de-dirigeants-mais-pour-faire-quoi","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/benoit.marcoux.ca\/blog\/hydro-quebec-plus-de-dirigeants-mais-pour-faire-quoi\/","title":{"rendered":"Hydro-Qu\u00e9bec : plus de dirigeants, mais pour faire quoi?"},"content":{"rendered":"\n
\"\"<\/a><\/figure>\n\n\n\n

Dans le premier article, je regardais la diversit\u00e9 dans la direction d\u2019Hydro Qu\u00e9bec<\/a> : la place des femmes, la diversit\u00e9 visible dans les organigrammes, et les limites d\u2019une analyse fond\u00e9e sur des documents publics.<\/p>\n\n\n\n

Ce deuxi\u00e8me texte porte sur un autre signal fort : la croissance du nombre de dirigeants visibles dans les organigrammes de direction g\u00e9n\u00e9rale.<\/p>\n\n\n\n

(LinkedIn: https:\/\/www.linkedin.com\/pulse\/hydro-qu\u00e9bec-plus-de-dirigeants-mais-pour-faire-quoi-benoit-marcoux-2xwic\/<\/a>)<\/p>\n\n\n\n

Depuis 2005, le nombre de personnes au niveau directeur et plus est pass\u00e9 d\u2019environ 120-130 \u00e0 un peu plus de 200. C\u2019est une hausse de plus de 50 %, essentiellement depuis 2015.<\/p>\n\n\n\n

\"Article<\/figure>\n\n\n\n

Le graphique montre bien le contraste entre les deux dynamiques. L\u2019effectif total baisse l\u00e9g\u00e8rement jusqu\u2019au milieu des ann\u00e9es 2010, puis remonte fortement. Le nombre de personnes visibles dans la direction g\u00e9n\u00e9rale, lui, reste assez stable jusqu\u2019\u00e0 la p\u00e9riode Martel, puis augmente nettement \u00e0 partir de la fin des ann\u00e9es 2010.<\/p>\n\n\n\n

Pris seul, le nombre de personnes dans la direction g\u00e9n\u00e9rale peut facilement mener \u00e0 une conclusion trop rapide : Hydro-Qu\u00e9bec serait simplement devenue plus lourde.<\/p>\n\n\n\n

C\u2019est possible en partie. Mais l\u2019histoire est plus int\u00e9ressante que \u00e7a.<\/p>\n\n\n\n

La hausse du nombre de dirigeants n\u2019est ni r\u00e9guli\u00e8re dans le temps ni r\u00e9partie \u00e9galement entre les fonctions. Elle accompagne aussi un changement plus profond de logique organisationnelle.<\/p>\n\n\n\n

La lecture la plus simple est probablement celle-ci. Avec Thierry Vandal, Hydro-Qu\u00e9bec cherche surtout \u00e0 simplifier. Avec \u00c9ric Martel<\/a>, elle cherche \u00e0 cro\u00eetre. Avec Sophie Brochu<\/a> , elle cherche \u00e0 int\u00e9grer. Sous Michael Sabia et Claudine Bouchard, ASC<\/a>, elle cherche surtout \u00e0 livrer.<\/p>\n\n\n\n

Comment j\u2019ai compt\u00e9<\/h3>\n\n\n\n

J\u2019ai regard\u00e9 27 organigrammes de direction g\u00e9n\u00e9rale d\u2019Hydro-Qu\u00e9bec de 2005 (au d\u00e9but de la pr\u00e9sidence de Thierry Vandal) jusqu\u2019\u00e0 2026.<\/p>\n\n\n\n

\"Article
Organigrammes de la direction g\u00e9n\u00e9rale de 2005 et de 2026.<\/figcaption><\/figure>\n\n\n\n

Concr\u00e8tement, ces organigrammes correspondent au niveau 3 de direction d\u2019Hydro-Qu\u00e9bec et aux niveaux sup\u00e9rieurs : directeurs et directrices, directeurs principaux et directrices principales, vice-pr\u00e9sidents et vice-pr\u00e9sidentes, ainsi que les autres postes visibles dans les organigrammes.<\/p>\n\n\n\n

Ce choix a une limite importante : il ne capture pas toute la structure de gestion d\u2019Hydro-Qu\u00e9bec. Sous ces niveaux, on retrouve aussi des chefs de niveaux 4 et 5, ainsi que, dans certains cas, des chefs d\u2019\u00e9quipe, des coordonnateurs ou d\u2019autres r\u00f4les d\u2019encadrement. L\u2019analyse ne porte donc pas sur l\u2019ensemble des gestionnaires de l\u2019entreprise.<\/p>\n\n\n\n

Elle reste toutefois pertinente, parce qu\u2019\u00e0 Hydro-Qu\u00e9bec, les d\u00e9cisions importantes se prennent g\u00e9n\u00e9ralement au niveau directeur et aux niveaux sup\u00e9rieurs. C\u2019est l\u00e0 que se trouvent les grands arbitrages, les priorit\u00e9s organisationnelles et les postes les plus visibles dans la structure de pouvoir.<\/p>\n\n\n\n

J\u2019ai exclu les postes vacants. Les personnes qui apparaissaient plus d\u2019une fois ont \u00e9t\u00e9 compt\u00e9es une seule fois. Pour les postes par int\u00e9rim, j\u2019ai conserv\u00e9 la personne, mais je l\u2019ai assign\u00e9e au niveau le plus \u00e9lev\u00e9 o\u00f9 elle apparaissait. Pour comparer avec l\u2019effectif total, j\u2019ai utilis\u00e9 les rapports annuels d\u2019Hydro-Qu\u00e9bec.<\/p>\n\n\n\n

Les phases de transformation<\/h3>\n\n\n\n

La lecture par phases est plus \u00e9clairante qu\u2019une simple courbe ascendante.<\/p>\n\n\n\n

La croissance du nombre de dirigeants ne commence pas vraiment en 2005. Elle se concentre surtout \u00e0 partir de Martel, apr\u00e8s 2015, puis se transforme sous Brochu avec \u00ab Une Hydro \u00bb, avant de se prolonger sous Sabia et maintenant Bouchard dans un contexte d\u2019ex\u00e9cution acc\u00e9l\u00e9r\u00e9e.<\/p>\n\n\n\n

Vandal : simplifier<\/h3>\n\n\n\n

Sous Thierry Vandal, de 2005 jusqu\u2019\u00e0 l\u2019arriv\u00e9e d\u2019\u00c9ric Martel, le nombre de personnes visibles au niveau directeur et plus reste globalement stable.<\/p>\n\n\n\n

Ce n\u2019est pas une p\u00e9riode de croissance marqu\u00e9e. Hydro-Qu\u00e9bec semble plut\u00f4t suivre une logique de simplification, de rationalisation et de contr\u00f4le des co\u00fbts.<\/p>\n\n\n\n

La structure repose alors sur une s\u00e9paration fonctionnelle. En termes simples, les grands m\u00e9tiers restent dans leurs propres colonnes : la production d\u2019un c\u00f4t\u00e9, le r\u00e9seau de transport de l\u2019autre, puis le r\u00e9seau de distribution et la vente au d\u00e9tail \u00e0 la client\u00e8le dans un m\u00eame ensemble. C\u2019est une organisation traditionnelle, lisible, assez cloisonn\u00e9e, o\u00f9 chaque grand m\u00e9tier garde sa cha\u00eene de commandement.<\/p>\n\n\n\n

On le voit aussi dans certains choix plus pr\u00e9cis qui s\u2019expriment dans l\u2019organigramme, comme la fusion ou la rationalisation des fonctions de t\u00e9l\u00e9communications. On le voit encore dans des projets comme les compteurs intelligents, qui r\u00e9duisent les co\u00fbts r\u00e9currents li\u00e9s \u00e0 la rel\u00e8ve manuelle des compteurs.<\/p>\n\n\n\n

Autrement dit, cette p\u00e9riode n\u2019ajoute pas vraiment de nouvelles familles de fonctions dans l\u2019organigramme. Elle cherche surtout \u00e0 regrouper, simplifier et faire mieux avec une structure relativement stable. Cette logique de s\u00e9paration fonctionnelle se prolonge d\u2019ailleurs sous Martel, avant d\u2019\u00eatre largement d\u00e9mantel\u00e9e sous Brochu avec \u00ab Une Hydro \u00bb.<\/p>\n\n\n\n

Martel : cro\u00eetre<\/h3>\n\n\n\n

\u00c9ric Martel arrive du priv\u00e9 avec des priorit\u00e9s plus nettes : le service \u00e0 la client\u00e8le, la croissance des activit\u00e9s et la productivit\u00e9.<\/p>\n\n\n\n

L\u2019objectif affich\u00e9 est ambitieux : poser les bases pour doubler les revenus en quinze ans.<\/p>\n\n\n\n

La structure de s\u00e9paration fonctionnelle reste en place, mais on ajoute autour d\u2019elle dans l\u2019organigramme des fonctions de strat\u00e9gie, de d\u00e9veloppement et de transformation.<\/p>\n\n\n\n

C\u2019est aussi dans cette p\u00e9riode qu\u2019on voit mieux appara\u00eetre certaines capacit\u00e9s nouvelles : une pr\u00e9sence publique plus directe, Hilo comme nouvelle s\u00e9rie de fonctions en aval du compteur, et une approche plus strat\u00e9gique de l\u2019approvisionnement de mat\u00e9riel.<\/p>\n\n\n\n

Autrement dit, Martel n\u2019ajoute pas seulement des postes. Il ajoute surtout des fonctions de croissance, de relation client, de d\u00e9veloppement et de productivit\u00e9.<\/p>\n\n\n\n

Brochu : int\u00e9grer<\/h3>\n\n\n\n

Avec Sophie Brochu, l\u2019accent change.<\/p>\n\n\n\n

On abandonne le r\u00e9cit centr\u00e9 sur la croissance des revenus. Le point central devient l\u2019int\u00e9gration. \u00ab Une Hydro \u00bb vise \u00e0 r\u00e9duire les silos et \u00e0 mieux coordonner les grands m\u00e9tiers de l\u2019entreprise. C\u2019est donc le moment o\u00f9 la s\u00e9paration fonctionnelle traditionnelle entre les grands m\u00e9tiers est d\u00e9mantel\u00e9e au sommet de l\u2019organigramme.<\/p>\n\n\n\n

L\u2019id\u00e9e n\u2019est plus d\u2019abord de vendre plus. C\u2019est de mieux utiliser l\u2019\u00e9lectricit\u00e9 disponible, de renforcer l\u2019efficacit\u00e9 \u00e9nerg\u00e9tique et la gestion de la demande, et de faire de meilleurs arbitrages au meilleur co\u00fbt collectif.<\/p>\n\n\n\n

Dans les organigrammes, cette logique se voit par la mont\u00e9e des fonctions transversales. Les postes li\u00e9s \u00e0 la strat\u00e9gie, \u00e0 la planification, au d\u00e9veloppement, \u00e0 la client\u00e8le, au num\u00e9rique, \u00e0 la gouvernance, aux risques, \u00e0 la performance, \u00e0 l\u2019approvisionnement et \u00e0 l\u2019innovation passent d\u2019environ 40 avant \u00ab Une Hydro \u00bb \u00e0 plus de 60 dans les organigrammes r\u00e9cents. On voit donc davantage de fonctions qui ne correspondent pas \u00e0 un m\u00e9tier \u00e9lectrique traditionnel, mais qui traversent plusieurs m\u00e9tiers.<\/p>\n\n\n\n

C\u2019est coh\u00e9rent avec l\u2019esprit d\u2019\u00ab Une Hydro \u00bb, mais cela augmente la distance organisationnelle entre les composantes d\u2019un m\u00eame m\u00e9tier.<\/p>\n\n\n\n

Sabia, puis Bouchard : livrer<\/h3>\n\n\n\n

Sous Michael Sabia, puis maintenant Claudine Bouchard, la priorit\u00e9 semble moins \u00eatre de redessiner l\u2019organisation que fixer des objectifs transformateurs et d\u2019ex\u00e9cuter. Le comptage des fonctions visibles dans les organigrammes sugg\u00e8re donc que la p\u00e9riode Sabia-Bouchard consolide la structure d\u00e9j\u00e0 plus int\u00e9gr\u00e9e sous Brochu, en l\u2019orientant davantage vers l\u2019ex\u00e9cution : projets, op\u00e9rations, maintenance, fiabilit\u00e9, approvisionnement et coordination du d\u00e9ploiement.<\/p>\n\n\n\n

Le contexte est celui de la croissance de la demande, des raccordements, de la fiabilit\u00e9, des approvisionnements, de la modernisation du r\u00e9seau et du Plan d\u2019action 2035.<\/p>\n\n\n\n

Le Plan d\u2019action 2035 joue ici un r\u00f4le important. Il donne une cible, un rythme et une pression d\u2019ex\u00e9cution beaucoup plus forts. L\u2019organisation doit d\u00e9sormais raccorder plus, construire plus, acheter plus, coordonner davantage et livrer dans des d\u00e9lais plus serr\u00e9s.<\/p>\n\n\n\n

On voit aussi r\u00e9appara\u00eetre plus bas dans l\u2019organigramme les grandes fonctions classiques, production, transport et distribution, alors que la fonction de client\u00e8le reste nettement s\u00e9par\u00e9e.<\/p>\n\n\n\n

Cela sugg\u00e8re une limite possible du mod\u00e8le \u00ab Une Hydro \u00bb. \u00c0 force d\u2019int\u00e9grer au sommet, on doit recr\u00e9er plus bas certaines distinctions fonctionnelles que l\u2019on voulait d\u00e9passer.<\/p>\n\n\n\n

Le comptage des fonctions visibles dans les organigrammes sugg\u00e8re donc que la p\u00e9riode Sabia-Bouchard consolide plut\u00f4t une structure d\u00e9j\u00e0 plus int\u00e9gr\u00e9e sous Brochu, en l\u2019orientant davantage vers l\u2019ex\u00e9cution : projets, op\u00e9rations, maintenance, fiabilit\u00e9, approvisionnement et coordination du d\u00e9ploiement.<\/p>\n\n\n\n

Une prudence n\u00e9cessaire : possible inflation des titres<\/h3>\n\n\n\n

Il faut toutefois ajouter une nuance importante.<\/p>\n\n\n\n

Une partie de la hausse du nombre de dirigeants peut refl\u00e9ter de nouvelles fonctions ou des missions \u00e9largies. Mais une autre partie peut aussi venir d\u2019une inflation des titres ou d\u2019un d\u00e9placement de certains postes vers le haut de l\u2019organigramme.<\/p>\n\n\n\n

Autrement dit, une augmentation du nombre de directeurs et plus ne signifie pas automatiquement qu\u2019Hydro-Qu\u00e9bec s\u2019est dot\u00e9e d\u2019autant de nouvelles couches r\u00e9elles de pouvoir ou de coordination. Dans certains cas, ce peut \u00eatre le m\u00eame travail, mais avec un niveau hi\u00e9rarchique rehauss\u00e9 ou une structure plus \u00e9toff\u00e9e autour d\u2019une fonction qui existait d\u00e9j\u00e0.<\/p>\n\n\n\n

L\u2019exemple de la direction des mouvements d\u2019\u00e9nergie (l\u2019op\u00e9rateur du syst\u00e8me de transport) illustre bien ce point. Initialement une direction (niveau 3), c’est devenu en 2015 une direction principale (niveau 2), avec ses propres directeurs. Dans un tel cas, le nombre de postes visibles dans l\u2019organigramme augmente, m\u00eame si cela ne correspond pas n\u00e9cessairement \u00e0 l\u2019apparition d\u2019une mission enti\u00e8rement nouvelle.<\/p>\n\n\n\n

Cette nuance ne renverse pas l\u2019analyse. Elle la rend plus solide.<\/p>\n\n\n\n

Oui, l\u2019organigramme grandit. Oui, de nouvelles fonctions apparaissent ou prennent plus de place. Mais il faut garder en t\u00eate qu\u2019une partie de la croissance observ\u00e9e peut aussi venir d\u2019un rehaussement de statut, d\u2019un d\u00e9coupage plus fin ou d\u2019une formalisation plus pouss\u00e9e de fonctions d\u00e9j\u00e0 pr\u00e9sentes.<\/p>\n\n\n\n

C\u2019est une autre raison pour laquelle le bon sujet n\u2019est pas seulement le nombre brut de dirigeants. Le vrai sujet est de savoir ce que l\u2019organisation a voulu rendre plus visible, plus autonome, plus structur\u00e9 ou plus strat\u00e9gique.<\/p>\n\n\n\n

Le bon indicateur n\u2019est pas seulement le nombre<\/h3>\n\n\n\n

Il serait trop facile de dire : plus de dirigeants, donc plus de bureaucratie.<\/p>\n\n\n\n

Ce n\u2019est pas n\u00e9cessairement faux, mais c\u2019est incomplet.<\/p>\n\n\n\n

Une partie de la croissance de la direction g\u00e9n\u00e9rale peut \u00eatre justifi\u00e9e. Hydro-Qu\u00e9bec g\u00e8re aujourd\u2019hui un syst\u00e8me plus complexe qu\u2019il y a vingt ans. La croissance de la demande est de retour. Les cha\u00eenes d\u2019approvisionnement sont plus fragiles. Les enjeux d\u2019acceptabilit\u00e9 sont plus lourds. Les clients industriels demandent plus d\u2019\u00e9lectricit\u00e9. Les projets doivent se faire plus vite. Le num\u00e9rique et la cybers\u00e9curit\u00e9 deviennent critiques.<\/p>\n\n\n\n

Dans ce contexte, ajouter des capacit\u00e9s en strat\u00e9gie, approvisionnement, num\u00e9rique, client\u00e8le, acceptabilit\u00e9 ou gouvernance peut \u00eatre une bonne chose.<\/p>\n\n\n\n

Mais il y a un test.<\/p>\n\n\n\n

Est-ce que cette structure aide \u00e0 d\u00e9cider plus vite, mieux prioriser, mieux ex\u00e9cuter et livrer les projets?<\/p>\n\n\n\n

Ou est-ce qu\u2019elle multiplie les comit\u00e9s, les d\u00e9pendances, les zones grises et les passages oblig\u00e9s?<\/p>\n\n\n\n

C\u2019est l\u00e0 que le nombre de dirigeants devient int\u00e9ressant. Pas comme critique automatique, mais comme sympt\u00f4me organisationnel.<\/p>\n\n\n\n

Ce que les organigrammes sugg\u00e8rent<\/h3>\n\n\n\n

Les organigrammes ne permettent pas de mesurer la performance. Ils ne disent pas si les projets avancent plus vite, si les d\u00e9cisions sont meilleures ou si les co\u00fbts sont mieux contr\u00f4l\u00e9s.<\/p>\n\n\n\n

Mais ils montrent une transformation.<\/p>\n\n\n\n