{"id":795,"date":"2026-06-21T16:30:35","date_gmt":"2026-06-21T21:30:35","guid":{"rendered":"https:\/\/benoit.marcoux.ca\/blog\/?p=795"},"modified":"2026-06-21T16:30:37","modified_gmt":"2026-06-21T21:30:37","slug":"hydro-quebec-sest-elle-feminisee","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/benoit.marcoux.ca\/blog\/hydro-quebec-sest-elle-feminisee\/","title":{"rendered":"Hydro-Qu\u00e9bec s\u2019est-elle f\u00e9minis\u00e9e?"},"content":{"rendered":"\n
\"\"<\/a><\/figure>\n\n\n\n

Cet article est le premier d\u2019une s\u00e9rie de deux textes sur l\u2019\u00e9volution de la direction d\u2019Hydro Qu\u00e9bec<\/a> \u00e0 partir de ses organigrammes depuis 2005.<\/p>\n\n\n\n

Le premier porte sur la diversit\u00e9 de la direction : la place des femmes, mais aussi certains indices de diversification plus large.<\/p>\n\n\n\n

Le deuxi\u00e8me portera sur la croissance de la structure de direction et sur la logique d\u2019organisation.<\/p>\n\n\n\n

(LinkedIn: https:\/\/www.linkedin.com\/pulse\/hydro-qu\u00e9bec-sest-elle-f\u00e9minis\u00e9e-benoit-marcoux-7fpzc\/<\/a>)=<\/p>\n\n\n\n

Toutes ces dimensions sont li\u00e9es. Quand le nombre de dirigeants visibles augmente, ce n\u2019est pas seulement une question de taille ou de titres. Cela dit aussi quelque chose de la mani\u00e8re dont Hydro-Qu\u00e9bec se coordonne, se segmente, se regroupe et tente de faire tenir ensemble ses grands m\u00e9tiers industriels sous la logique d\u2019\u00ab Une Hydro \u00bb.<\/p>\n\n\n\n

Les organigrammes de direction g\u00e9n\u00e9rale ne disent pas tout. Mais ils disent quelque chose. Ils montrent ce que l\u2019organisation choisit de rendre visible : ses niveaux hi\u00e9rarchiques, ses fonctions, ses priorit\u00e9s, ses silos, ses regroupements et, parfois, ses angles morts.<\/p>\n\n\n\n

Une question simple, une r\u00e9ponse moins simple<\/h3>\n\n\n\n

Ma question de d\u00e9part \u00e9tait simple : est-ce que la direction d\u2019Hydro-Qu\u00e9bec s\u2019est f\u00e9minis\u00e9e depuis une vingtaine d\u2019ann\u00e9es?<\/p>\n\n\n\n

La r\u00e9ponse courte est oui.<\/p>\n\n\n\n

Mais la r\u00e9ponse compl\u00e8te est plus int\u00e9ressante. La direction s\u2019est clairement f\u00e9minis\u00e9e. L\u2019effectif total, lui, pas vraiment. C\u2019est un contraste qui m\u00e9rite d\u2019\u00eatre regard\u00e9.<\/p>\n\n\n\n

Comment j\u2019ai compt\u00e9<\/h3>\n\n\n\n

J\u2019ai regard\u00e9 27 organigrammes de direction g\u00e9n\u00e9rale d\u2019Hydro-Qu\u00e9bec de 2005 (au d\u00e9but de la pr\u00e9sidence de @Thierry Vandal) jusqu\u2019\u00e0 2026.<\/p>\n\n\n\n

\"Article
Organigrammes de la direction g\u00e9n\u00e9rale de 2005 et de 2026.<\/figcaption><\/figure>\n\n\n\n

Concr\u00e8tement, ces organigrammes correspondent au niveau 3 de direction d\u2019Hydro-Qu\u00e9bec et aux niveaux sup\u00e9rieurs : directeurs et directrices, directeurs principaux et directrices principales, vice-pr\u00e9sidents et vice-pr\u00e9sidentes, ainsi que les autres postes visibles dans les organigrammes.<\/p>\n\n\n\n

Ce choix a une limite importante : il ne capture pas toute la structure de gestion d\u2019Hydro-Qu\u00e9bec. Sous ces niveaux, on retrouve aussi des chefs de niveaux 4 et 5, ainsi que, dans certains cas, des chefs d\u2019\u00e9quipe, des coordonnateurs ou d\u2019autres r\u00f4les d\u2019encadrement. L\u2019analyse ne porte donc pas sur l\u2019ensemble des gestionnaires de l\u2019entreprise.<\/p>\n\n\n\n

Elle reste toutefois pertinente, parce qu\u2019\u00e0 Hydro-Qu\u00e9bec, les d\u00e9cisions importantes se prennent g\u00e9n\u00e9ralement au niveau directeur et aux niveaux sup\u00e9rieurs. C\u2019est l\u00e0 que se trouvent les grands arbitrages, les priorit\u00e9s organisationnelles et les postes les plus visibles dans la structure de pouvoir.<\/p>\n\n\n\n

J\u2019ai exclu les postes vacants. Les personnes qui apparaissaient plus d\u2019une fois ont \u00e9t\u00e9 compt\u00e9es une seule fois. Pour les postes par int\u00e9rim, j\u2019ai conserv\u00e9 la personne, mais je l\u2019ai assign\u00e9e au niveau le plus \u00e9lev\u00e9 o\u00f9 elle apparaissait. Pour comparer avec l\u2019effectif total, j\u2019ai utilis\u00e9 les rapports annuels d\u2019Hydro-Qu\u00e9bec.<\/p>\n\n\n\n

Pour le genre, je me suis d\u2019abord bas\u00e9 sur les titres fran\u00e7ais utilis\u00e9s dans les organigrammes. Quand le titre ne permettait pas de trancher clairement, le pr\u00e9nom a servi d\u2019indice compl\u00e9mentaire. Ce n\u2019est pas un registre RH. Mais comme les organigrammes sont en fran\u00e7ais, les titres donnent une base assez solide pour suivre la tendance.<\/p>\n\n\n\n

Une direction nettement plus f\u00e9minis\u00e9e<\/h3>\n\n\n\n

En 2005, les femmes repr\u00e9sentaient environ 14 % des personnes visibles au niveau directeur et plus.<\/p>\n\n\n\n

En 2015, on est autour de 25 %.<\/p>\n\n\n\n

Dans les organigrammes r\u00e9cents, on se situe \u00e0 presque 40 % de femmes parmi les personnes de direction.<\/p>\n\n\n\n

C\u2019est une progression importante.<\/p>\n\n\n\n

Elle m\u00e9rite aussi d\u2019\u00eatre mise en perspective. Hydro-Qu\u00e9bec est une entreprise d\u2019\u00e9lectricit\u00e9, d\u2019ing\u00e9nierie, d\u2019exploitation de r\u00e9seau, de maintenance et de grands chantiers. Ce ne sont pas exactement des secteurs historiquement tr\u00e8s f\u00e9minis\u00e9s.<\/p>\n\n\n\n

Avec une direction \u00e9largie qui se situe grosso modo entre 35 % et 40 % de femmes dans les ann\u00e9es r\u00e9centes, Hydro-Qu\u00e9bec semble faire mieux que plusieurs rep\u00e8res canadiens sur la pr\u00e9sence des femmes en haute direction.<\/p>\n\n\n\n

La comparaison doit rester prudente. Les organigrammes \u00e9tudi\u00e9s mesurent la direction \u00e9largie, soit directeur et plus. Les statistiques canadiennes disponibles ne mesurent pas toujours exactement la m\u00eame chose. Mais l\u2019ordre de grandeur est parlant : Hydro-Qu\u00e9bec n\u2019est pas \u00e0 la tra\u00eene sur la f\u00e9minisation de sa direction visible. Au contraire.<\/p>\n\n\n\n

Le point le plus int\u00e9ressant, toutefois, c\u2019est que cette progression ne refl\u00e8te pas simplement l\u2019\u00e9volution de l\u2019effectif global.<\/p>\n\n\n\n

\"Article<\/figure>\n\n\n\n

\u00c9volution de quatre indicateurs de diversit\u00e9 \u00e0 Hydro-Qu\u00e9bec : proportion de femmes dans la direction \u00e9largie, proportion de femmes dans l\u2019effectif total, indice des noms de famille \u00ab autres \u00bb dans les organigrammes de direction, et proportion officielle des autres groupes sous-repr\u00e9sent\u00e9s dans l\u2019effectif total. Les donn\u00e9es de direction proviennent des organigrammes; les donn\u00e9es d\u2019effectif total proviennent des rapports annuels.<\/p>\n\n\n\n

Le graphique r\u00e9sume bien le contraste.<\/p>\n\n\n\n

La courbe bleue montre la progression de la proportion de femmes dans la direction \u00e9largie. Elle part d\u2019un niveau tr\u00e8s bas en 2005, monte graduellement, puis acc\u00e9l\u00e8re surtout apr\u00e8s la fin des ann\u00e9es 2010.<\/p>\n\n\n\n

La courbe beige montre la proportion de femmes dans l\u2019effectif total. Elle est beaucoup plus stable, et l\u00e9g\u00e8rement \u00e0 la baisse sur l\u2019ensemble de la p\u00e9riode.<\/p>\n\n\n\n

La courbe verte montre les donn\u00e9es officielles sur les autres groupes sous-repr\u00e9sent\u00e9s dans l\u2019effectif total. Elle progresse nettement depuis le d\u00e9but de la s\u00e9rie disponible.<\/p>\n\n\n\n

La courbe mauve, enfin, donne un indice imparfait mais utile de la diversification apparente des noms de famille dans les organigrammes de direction, avec le pourcentage de noms autres que les noms canadiens-fran\u00e7ais traditionnels, par exemple Nguyen plut\u00f4t que Tremblay. Elle progresse aussi, mais de fa\u00e7on plus graduelle.<\/p>\n\n\n\n

Le message principal du graphique est assez clair : la transformation est r\u00e9elle, mais elle n\u2019a pas la m\u00eame forme ni la m\u00eame vitesse selon qu\u2019on regarde la direction, l\u2019effectif total, les donn\u00e9es autod\u00e9clar\u00e9es ou l\u2019indice plus fragile des noms visibles dans les organigrammes.<\/p>\n\n\n\n

Un effectif total qui, lui, ne se f\u00e9minise pas<\/h3>\n\n\n\n

Selon les rapports annuels d\u2019Hydro-Qu\u00e9bec, la proportion de femmes dans l\u2019ensemble de l\u2019effectif \u00e9tait de 29,8 % en 2005.<\/p>\n\n\n\n

Elle atteint 31,3 % en 2007.<\/p>\n\n\n\n

En 2025, elle est plut\u00f4t \u00e0 27,7 %.<\/p>\n\n\n\n

Autrement dit, Hydro-Qu\u00e9bec est l\u00e9g\u00e8rement moins f\u00e9minine dans son effectif total qu\u2019elle ne l\u2019\u00e9tait il y a vingt ans.<\/p>\n\n\n\n

La direction, elle, s\u2019est f\u00e9minis\u00e9e.<\/p>\n\n\n\n

Cet \u00e9cart est important. Il sugg\u00e8re que les efforts de repr\u00e9sentation aux niveaux de direction ont eu un effet r\u00e9el, m\u00eame si les m\u00e9tiers de base de l\u2019entreprise demeurent fortement masculins. L\u2019\u00e9volution du leadership ne suit donc pas m\u00e9caniquement celle du bassin global d\u2019employ\u00e9s.<\/p>\n\n\n\n

C\u2019est \u00e0 la fois un bon signal et une limite.<\/p>\n\n\n\n

Un bon signal, parce que la progression au sommet est r\u00e9elle.<\/p>\n\n\n\n

Une limite, parce qu\u2019une entreprise ne se transforme pas uniquement par son organigramme de direction. Elle se transforme aussi par ses m\u00e9tiers, ses parcours internes, ses promotions, ses postes techniques, ses chantiers, ses centres de conduite, ses \u00e9quipes de maintenance et ses fonctions d\u2019ing\u00e9nierie.<\/p>\n\n\n\n

Une f\u00e9minisation in\u00e9gale selon les fonctions<\/h3>\n\n\n\n

Il faut aussi regarder o\u00f9 se trouvent les femmes dans l\u2019organisation.<\/p>\n\n\n\n

La f\u00e9minisation semble plus forte dans certaines fonctions : finances, gouvernance, affaires corporatives, communication, d\u00e9veloppement durable, exp\u00e9rience client, relations avec les communaut\u00e9s et certaines fonctions de planification ou de d\u00e9veloppement.<\/p>\n\n\n\n

Elle est moins visible dans les fonctions qui portent directement une grande partie de l\u2019ex\u00e9cution industrielle : exploitation, maintenance, construction, ing\u00e9nierie, transport, production et gestion des actifs lourds.<\/p>\n\n\n\n

Mais il faut \u00e9viter les raccourcis. On pourrait spontan\u00e9ment associer Talent et d\u00e9veloppement organisationnel \u00e0 une plus forte pr\u00e9sence f\u00e9minine. Cependant,  dans l\u2019organigramme 2026, on ne compte qu\u2019une femme sur huit dirigeants. C\u2019est contre-intuitif, mais important : l\u2019\u00e9tiquette d\u2019une fonction ne suffit pas \u00e0 pr\u00e9dire sa composition.<\/p>\n\n\n\n

Il y a bien s\u00fbr des femmes dans les fonctions techniques et op\u00e9rationnelles. On en voit davantage qu\u2019avant, et c\u2019est d\u2019ailleurs ce qui a attis\u00e9 ma curiosit\u00e9 pour ces articles. Certaines occupent maintenant des postes importants dans ces secteurs.<\/p>\n\n\n\n

Mais les grands blocs industriels restent encore plus masculins.<\/p>\n\n\n\n

C\u2019est probablement l\u00e0 que se situe le vrai enjeu.<\/p>\n\n\n\n

Une autre forme de diversification<\/h3>\n\n\n\n

Il faut aussi distinguer la diversit\u00e9 de genre de la diversit\u00e9 ethnoculturelle et sociale.<\/p>\n\n\n\n

Les donn\u00e9es officielles d\u2019Hydro-Qu\u00e9bec montrent une progression importante des autres groupes sous-repr\u00e9sent\u00e9s dans l\u2019effectif total, soit les Autochtones, les minorit\u00e9s visibles, les minorit\u00e9s ethniques et les personnes handicap\u00e9es.<\/p>\n\n\n\n

Selon les rapports annuels, cette proportion est pass\u00e9e de 6,6 % en 2013, la premi\u00e8re ann\u00e9e disponible dans les rapports publics, \u00e0 14,2 % en 2025. Elle a donc plus que doubl\u00e9 en douze ans. Cette progression appara\u00eet clairement dans la courbe verte du graphique : elle est r\u00e9guli\u00e8re et robuste.<\/p>\n\n\n\n

Les noms dans les organigrammes de direction donnent aussi un signal, m\u00eame s\u2019il est d\u2019une autre nature. Par \u00ab noms autres \u00bb, je ne veux \u00e9videmment pas dire que le nom permet d\u2019identifier l\u2019origine, l\u2019identit\u00e9 ou l\u2019appartenance d\u2019une personne. Ce serait inexact et r\u00e9ducteur. J\u2019utilise plut\u00f4t une d\u00e9finition plus limit\u00e9e : les noms qui ne semblent pas appartenir au bassin de noms franco-qu\u00e9b\u00e9cois ou europ\u00e9en francophone traditionnellement dominant dans les grandes organisations qu\u00e9b\u00e9coises. Autrement dit, des noms qui se distinguent du r\u00e9pertoire tr\u00e8s fr\u00e9quent de noms comme Tremblay, Gagnon, Roy, C\u00f4t\u00e9, etc. \u00c0 l\u2019inverse, des noms comme Nguyen, Singh, Chen, Ahmed, Patel, Kowalski ou Hernandez sont class\u00e9s dans la cat\u00e9gorie des \u00ab noms autres \u00bb utilis\u00e9e ici. Il s\u2019agit uniquement d\u2019exemples illustratifs servant \u00e0 construire un indice descriptif, et non d\u2019une tentative d\u2019identifier l\u2019origine r\u00e9elle des personnes. Il sert seulement \u00e0 capter, de fa\u00e7on imparfaite, si l\u2019organigramme de direction se diversifie au fil du temps.<\/p>\n\n\n\n

Selon cet indice, la proportion de noms \u00ab autres \u00bb dans les organigrammes passe d\u2019environ 4 % \u00e0 5 % \u00e0 la fin des ann\u00e9es 2000 et au milieu des ann\u00e9es 2010 \u00e0 environ 9 % \u00e0 10 % dans les versions r\u00e9centes.<\/p>\n\n\n\n

La tendance est donc visible, mais elle doit \u00eatre lue avec prudence : l\u2019organigramme de direction para\u00eet moins homog\u00e8ne qu\u2019il y a quinze ou vingt ans, sans qu\u2019on puisse en faire une mesure exacte de la diversit\u00e9 ethnoculturelle.<\/p>\n\n\n\n

Hydro-Qu\u00e9bec comme bassin de dirigeants pour le Qu\u00e9bec<\/h3>\n\n\n\n

Il y a aussi un effet plus large \u00e0 consid\u00e9rer.<\/p>\n\n\n\n

Hydro-Qu\u00e9bec n\u2019est pas seulement une grande entreprise. C\u2019est aussi une \u00e9cole de gestion industrielle, technique et institutionnelle.<\/p>\n\n\n\n

Les personnes qui y occupent des postes de direction ne restent pas toutes \u00e0 Hydro-Qu\u00e9bec jusqu\u2019\u00e0 la retraite. Certaines quittent pour diriger d\u2019autres organisations, des entreprises priv\u00e9es, des soci\u00e9t\u00e9s d\u2019\u00c9tat, des firmes de services professionnels, des entreprises technologiques ou des projets industriels.<\/p>\n\n\n\n

Si Hydro-Qu\u00e9bec diversifie sa direction, elle peut donc contribuer indirectement \u00e0 diversifier le bassin de dirigeants au Qu\u00e9bec.<\/p>\n\n\n\n

C\u2019est un point important.<\/p>\n\n\n\n

Une grande organisation publique ne transforme pas seulement sa propre culture interne. Elle forme aussi des gestionnaires, des cadres, des experts et des dirigeantes qui circulent ensuite dans l\u2019\u00e9conomie.<\/p>\n\n\n\n

Hydro-Qu\u00e9bec a d\u00e9j\u00e0 jou\u00e9 ce r\u00f4le dans les ann\u00e9es 1960 et 1970. Elle n\u2019a pas seulement construit des barrages et des lignes. Elle a aussi contribu\u00e9 \u00e0 former une g\u00e9n\u00e9ration d\u2019ing\u00e9nieurs, de gestionnaires, de financiers et de professionnels qui ont ensuite marqu\u00e9 une partie importante de l\u2019\u00e9conomie qu\u00e9b\u00e9coise.<\/p>\n\n\n\n

Dans cette logique, la f\u00e9minisation et la diversification de la direction d\u2019Hydro-Qu\u00e9bec peuvent aussi avoir un effet qui d\u00e9passe Hydro-Qu\u00e9bec elle-m\u00eame. Elles peuvent contribuer, graduellement, \u00e0 changer le profil du leadership dans l\u2019ensemble de l\u2019\u00e9cosyst\u00e8me \u00e9nerg\u00e9tique, industriel et institutionnel qu\u00e9b\u00e9cois.<\/p>\n\n\n\n

Ce que cela dit vraiment<\/h3>\n\n\n\n

La conclusion est assez claire.<\/p>\n\n\n\n

Hydro-Qu\u00e9bec s\u2019est f\u00e9minis\u00e9e au sommet, mais pas dans son effectif total.<\/p>\n\n\n\n

Elle semble aussi relativement bien plac\u00e9e par rapport \u00e0 plusieurs rep\u00e8res canadiens sur la pr\u00e9sence des femmes en haute direction, surtout si l\u2019on tient compte du fait qu\u2019elle \u0153uvre dans une industrie d\u2019infrastructure \u00e9lectrique.<\/p>\n\n\n\n

Mais cette f\u00e9minisation reste in\u00e9gale. Elle semble plus forte dans certaines fonctions et moins pr\u00e9sente dans plusieurs centres techniques et op\u00e9rationnels.<\/p>\n\n\n\n

L\u2019organisation semble aussi s\u2019\u00eatre diversifi\u00e9e autrement. Les donn\u00e9es officielles montrent une hausse marqu\u00e9e des groupes sous-repr\u00e9sent\u00e9s dans l\u2019effectif total. Les organigrammes, eux, sugg\u00e8rent une direction moins homog\u00e8ne dans les noms qu\u2019au d\u00e9but de la p\u00e9riode \u00e9tudi\u00e9e.<\/p>\n\n\n\n

Le prochain test ne sera donc pas seulement d\u2019atteindre un meilleur pourcentage global de femmes dans la direction.<\/p>\n\n\n\n

Ce sera de voir si cette diversit\u00e9, de genre comme d\u2019origine apparente, se retrouve aussi dans les centres de d\u00e9cision qui piloteront concr\u00e8tement la transition \u00e9nerg\u00e9tique : r\u00e9seau, exploitation, construction, planification, projets, maintenance et gestion des actifs.<\/p>\n\n\n\n

C\u2019est l\u00e0 que se jouera une bonne partie de l\u2019avenir d\u2019Hydro-Qu\u00e9bec.<\/p>\n\n\n\n

Et peut-\u00eatre aussi une partie de la diversification future du leadership \u00e9conomique qu\u00e9b\u00e9cois.<\/p>\n\n\n\n

Dans le prochain texte, je regarderai l\u2019autre grande transformation visible dans les organigrammes : l\u2019augmentation du nombre de dirigeants et la mani\u00e8re dont elle accompagne la nouvelle logique d\u2019organisation. Autrement dit, comment Hydro-Qu\u00e9bec est pass\u00e9e d\u2019une structure plus lisible autour de ses grands m\u00e9tiers industriels \u00e0 une organisation plus dense, plus transversale, et davantage structur\u00e9e autour de la logique d\u2019\u00ab Une Hydro \u00bb.<\/p>\n

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