{"id":729,"date":"2026-02-15T12:46:21","date_gmt":"2026-02-15T17:46:21","guid":{"rendered":"https:\/\/benoit.marcoux.ca\/blog\/?p=729"},"modified":"2026-02-15T12:46:24","modified_gmt":"2026-02-15T17:46:24","slug":"planifier-en-periode-de-transition-energetique","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/benoit.marcoux.ca\/blog\/planifier-en-periode-de-transition-energetique\/","title":{"rendered":"Planifier en p\u00e9riode de transition \u00e9nerg\u00e9tique"},"content":{"rendered":"\n
\"\"<\/a><\/figure>\n\n\n\n

Au fil de ma carri\u00e8re, d\u2019abord comme ing\u00e9nieur, puis comme consultant en strat\u00e9gie, j\u2019ai accompagn\u00e9 des organisations confront\u00e9es \u00e0 des transitions majeures. La lib\u00e9ralisation des t\u00e9l\u00e9communications, le passage de l\u2019analogique au num\u00e9rique, l\u2019arriv\u00e9e d\u2019Internet et du mobile ont profond\u00e9ment red\u00e9fini des mod\u00e8les d\u2019affaires que l\u2019on croyait stables.<\/p>\n\n\n\n

Le secteur de l\u2019\u00e9nergie vit aujourd\u2019hui une transformation d\u2019ampleur comparable.<\/p>\n\n\n\n

(LinkedIn: https:\/\/www.linkedin.com\/pulse\/planifier-en-p\u00e9riode-de-transition-\u00e9nerg\u00e9tique-benoit-marcoux-edyse\/<\/a>)<\/p>\n\n\n\n

La planification strat\u00e9gique traditionnelle repose sur une hypoth\u00e8se implicite : la pr\u00e9visibilit\u00e9. Les tendances pass\u00e9es servent de guide. Les mod\u00e8les convergent vers un sc\u00e9nario central. Les analyses de sensibilit\u00e9 testent des variations autour de variables connues.<\/p>\n\n\n\n

Cette logique fonctionne relativement bien dans des environnements qui \u00e9voluent lentement.<\/p>\n\n\n\n

Lors d\u2019une transition industrielle, elle devient trompeuse.<\/p>\n\n\n\n

La transition \u00e9nerg\u00e9tique combine une \u00e9volution technologique rapide, des changements r\u00e9glementaires profonds, une instabilit\u00e9 g\u00e9opolitique persistante, les effets physiques des changements climatiques et des ruptures potentielles capables de red\u00e9finir les cha\u00eenes de valeur. Les d\u00e9cisions d\u2019investissement sont lourdes, les cycles sont longs et les erreurs peuvent \u00eatre co\u00fbteuses.<\/p>\n\n\n\n

Dans ce contexte, la question strat\u00e9gique n\u2019est plus \u00ab?quel est le sc\u00e9nario le plus probable???\u00bb, mais plut\u00f4t \u00ab?comment ex\u00e9cuter un plan capable d\u2019absorber des bifurcations majeures sans perdre sa coh\u00e9rence???\u00bb<\/p>\n\n\n\n

Voici la logique d\u2019ensemble que je propose.<\/p>\n\n\n\n

\"Article<\/figure>\n\n\n\n

Le sch\u00e9ma condense la d\u00e9marche : un diagnostic initial, des \u00e9v\u00e9nements possibles, des bifurcations plausibles, des c\u00f4nes d\u2019incertitude et des actions qui influencent la probabilit\u00e9 et l\u2019impact. Il permet de visualiser le passage d\u2019une photographie statique \u00e0 un ensemble de trajectoires possibles, chacune entour\u00e9e d\u2019une zone d\u2019incertitude et influenc\u00e9e par des d\u00e9cisions concr\u00e8tes.<\/p>\n\n\n\n

1. Commencer par un diagnostic structur\u00e9<\/h2>\n\n\n\n

Pour simplifier, prenons le cadre FFOM (Forces, Faiblesses, Opportunit\u00e9s, Menaces), correspondant au SWOT en anglais.<\/p>\n\n\n\n

Les forces sont des \u00e9l\u00e9ments internes, actuels, qui donnent un avantage comparatif reconnu.<\/p>\n\n\n\n

Les faiblesses sont des \u00e9l\u00e9ments internes qui limitent la performance, mais qui peuvent \u00eatre corrig\u00e9s.<\/p>\n\n\n\n

Les opportunit\u00e9s sont des potentiels de progr\u00e8s \u00e0 partir d\u2019une base fonctionnelle. Elles peuvent \u00eatre construites ou saisies.<\/p>\n\n\n\n

Les menaces sont des \u00e9volutions externes ou syst\u00e9miques susceptibles de nuire. On ne les contr\u00f4le pas directement, mais on peut choisir comment y r\u00e9agir.<\/p>\n\n\n\n

Le cadre FFOM fournit une photographie structur\u00e9e. Il distingue l\u2019interne de l\u2019externe, ce qui est bon de ce qui l\u2019est moins. Mais il reste statique. Il ne dit rien encore sur ce qui est d\u00e9terminant.<\/p>\n\n\n\n

Dans l\u2019\u00e9nergie, ce diagnostic peut concerner la position dans les cha\u00eenes de valeur, la d\u00e9pendance aux intrants strat\u00e9giques, la s\u00e9curit\u00e9 des approvisionnements en combustibles, la robustesse des infrastructures de production et de distribution, la capacit\u00e9 d\u2019adaptation technologique ou la solidit\u00e9 financi\u00e8re.<\/p>\n\n\n\n

En p\u00e9riode de transition, une variable prend une importance particuli\u00e8re : la capacit\u00e9 d\u2019adaptation. Une force peut devenir une rigidit\u00e9 si elle enferme l\u2019organisation dans un mod\u00e8le d\u00e9pass\u00e9. Une faiblesse peut \u00eatre corrig\u00e9e si elle est identifi\u00e9e t\u00f4t et trait\u00e9e avec discipline.<\/p>\n\n\n\n

2. Se projeter vers l\u2019avant : qu\u2019est-ce qui pourrait arriver??<\/h2>\n\n\n\n

L\u2019\u00e9tape suivante consiste \u00e0 transformer les opportunit\u00e9s et les menaces en \u00e9v\u00e9nements concrets susceptibles de se mat\u00e9rialiser.<\/p>\n\n\n\n

On quitte la photographie pour entrer dans l\u2019anticipation.<\/p>\n\n\n\n

Chaque \u00e9v\u00e9nement est examin\u00e9 selon deux dimensions simples :<\/p>\n\n\n\n