Une rupture avec les fondements historiques de la planification<\/h2>\n\n\n\n
Les compagnies d\u2019\u00e9lectricit\u00e9 sont des services essentiels et r\u00e9glement\u00e9s. Certaines sont des entreprises priv\u00e9es poursuivant des objectifs de rentabilit\u00e9, ce qui peut cr\u00e9er des tensions strat\u00e9giques lorsque ces objectifs entrent en conflit avec des consid\u00e9rations de long terme ou d\u2019int\u00e9r\u00eat collectif. D\u2019autres, notamment au Canada, rel\u00e8vent du secteur public, et peuvent \u00eatre appel\u00e9es \u00e0 r\u00e9pondre \u00e0 des priorit\u00e9s de d\u00e9veloppement social, industriel ou territorial, voire \u00e0 des objectifs politiques. Cela complexifie la d\u00e9finition de leurs strat\u00e9gies, qui doivent conjuguer performance op\u00e9rationnelle, acceptabilit\u00e9 sociale et alignement avec des mandats parfois \u00e9volutifs.<\/p>\n\n\n\n
Pendant des d\u00e9cennies, les compagnies d\u2019\u00e9lectricit\u00e9 d\u2019Am\u00e9rique du Nord ont pu s\u2019appuyer sur une croissance mod\u00e9r\u00e9e et pr\u00e9visible de la demande, une centralisation des moyens de production, des cha\u00eenes d\u2019approvisionnement stables et une r\u00e9gulation pr\u00e9visible \u00e0 long terme. Ce cadre est d\u00e9sormais rompu.<\/p>\n\n\n\n
Aujourd\u2019hui, elles font face simultan\u00e9ment \u00e0 :<\/p>\n\n\n\n
- \n
- une augmentation rapide de la demande apr\u00e8s des ann\u00e9es de stagnation, port\u00e9e par l\u2019\u00e9lectrification des usages et les objectifs climatiques,<\/li>\n\n\n\n
- l\u2019\u00e9mergence de nouveaux moyens de production (solaire, \u00e9olien, batteries, V2G), souvent distribu\u00e9s et \u00e0 faible co\u00fbt marginal, mais qui exigent des mod\u00e8les d\u2019exploitation, de coordination et de planification radicalement diff\u00e9rents,<\/li>\n\n\n\n
- des cha\u00eenes d\u2019approvisionnement tendues, notamment pour les \u00e9quipements \u00e9lectriques critiques (transformateurs, c\u00e2bles, acier \u00e9lectrique),<\/li>\n\n\n\n
- des clients plus exigeants et strat\u00e9giques, devenus parfois autoproducteurs, et de plus en plus d\u00e9pendants d\u2019un service \u00e9lectrique fiable et continu,<\/li>\n\n\n\n
- et la n\u00e9cessit\u00e9 de reconna\u00eetre rapidement les ruptures technologiques, politiques ou climatiques, afin de pouvoir s\u2019adapter avant qu\u2019il ne soit trop tard.<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n
Un cadre r\u00e9glementaire souvent mal adapt\u00e9<\/h2>\n\n\n\n
Ce tournant est d\u2019autant plus difficile que les compagnies d\u2019\u00e9lectricit\u00e9, surtout en Am\u00e9rique du Nord, \u00e9voluent dans des cadres r\u00e9glementaires peu concurrentiels, centr\u00e9s sur la valorisation de la base d\u2019actifs r\u00e9glementaires. Ce mod\u00e8le r\u00e9compense les investissements lourds, visibles et planifiables, mais p\u00e9nalise l\u2019agilit\u00e9, l\u2019action strat\u00e9gique ou l\u2019innovation.<\/p>\n\n\n\n
\u00c0 cela s\u2019ajoute une rigidit\u00e9 interne li\u00e9e \u00e0 des structures fortement syndiqu\u00e9es, qui peuvent ralentir l\u2019adoption de nouvelles technologies, de nouveaux r\u00f4les ou de nouvelles formes d\u2019organisation du travail.<\/p>\n\n\n\n
La structure industrielle elle-m\u00eame y contribue aussi. En Am\u00e9rique du Nord, l\u2019int\u00e9gration verticale reste la norme : g\u00e9n\u00e9ration, transport, distribution et vente au d\u00e9tail de l\u2019\u00e9lectricit\u00e9 sont souvent regroup\u00e9s au sein d\u2019un m\u00eame group. Cette organisation limite l\u2019entr\u00e9e de nouveaux joueurs et la pression concurrentielle, ce qui freine l\u2019innovation et ralentit les ajustements strat\u00e9giques. \u00c0 l\u2019inverse, en Europe, la s\u00e9paration fonctionnelle ou juridique entre les activit\u00e9s, combin\u00e9e \u00e0 des march\u00e9s plus ouverts, a stimul\u00e9 l\u2019\u00e9mergence de mod\u00e8les plus dynamiques. Certaines compagnies y sont devenues particuli\u00e8rement agressives, investissant \u00e0 l\u2019\u00e9tranger ou diversifiant leurs activit\u00e9s. Par exemple, EDF a fortement accru sa pr\u00e9sence \u00e0 l\u2019international, en particulier dans les renouvelables, Enel a d\u00e9ploy\u00e9 des r\u00e9seaux intelligents et des plateformes num\u00e9riques bien au-del\u00e0 de l\u2019Italie, et National Grid, pr\u00e9sente au Royaume-Uni et aux \u00c9tats-Unis, s\u2019est engag\u00e9e activement dans la modernisation des r\u00e9seaux et la d\u00e9carbonation de ses activit\u00e9s.<\/p>\n\n\n\n
L\u2019optionalit\u00e9 strat\u00e9gique comme r\u00e9ponse<\/h2>\n\n\n\n
Dans ce contexte incertain, marqu\u00e9 \u00e0 la fois par des transformations profondes et des tensions structurelles, il devient essentiel de repenser la strat\u00e9gie non plus comme un plan fig\u00e9, mais comme une capacit\u00e9 \u00e0 naviguer dans l\u2019incertitude. Cette n\u00e9cessit\u00e9 est d\u2019autant plus marqu\u00e9e que les objectifs des compagnies d\u2019\u00e9lectricit\u00e9 ne se limitent pas toujours \u00e0 la rentabilit\u00e9 maximale. Qu\u2019elles soient publiques ou priv\u00e9es, ces entreprises doivent parfois composer avec des attentes sociales, territoriales ou politiques qui rendent leur trajectoire plus complexe. L\u2019optionalit\u00e9 offre un cadre utile pour concilier ces imp\u00e9ratifs multiples tout en restant capable de s\u2019ajuster rapidement \u00e0 des \u00e9volutions externes. Elle consiste \u00e0 explorer des futurs plausibles, \u00e0 \u00e9valuer sa position dans chacun, \u00e0 pr\u00e9server des marges de man\u0153uvre et \u00e0 investir dans la capacit\u00e9 d\u2019ajustement.<\/p>\n\n\n\n
Cela suppose notamment :<\/p>\n\n\n\n
- \n
- de raisonner en sc\u00e9narios plut\u00f4t qu\u2019en projections uniques,<\/li>\n\n\n\n
- de valoriser l\u2019exp\u00e9rimentation, les projets pilotes et les solutions modulaires,<\/li>\n\n\n\n
- de renforcer la r\u00e9silience organisationnelle\u00a0: capital humain, savoir-faire op\u00e9rationnels, flexibilit\u00e9 des syst\u00e8mes,<\/li>\n\n\n\n
- et de relocaliser ou diversifier les cha\u00eenes d\u2019approvisionnement afin de r\u00e9duire les vuln\u00e9rabilit\u00e9s structurelles.<\/li>\n<\/ul>\n\n\n\n
Exp\u00e9rience du terrain<\/h2>\n\n\n\n
\u00c0 travers les missions que j\u2019ai men\u00e9es en strat\u00e9gie, en planification ou en analyse \u00e9conomique pour des compagnies d\u2019\u00e9lectricit\u00e9 et d\u2019autres acteurs publics, j\u2019ai vu \u00e9merger un constat clair : la r\u00e9silience dans un monde incertain ne vient pas de la rigidit\u00e9, mais de la capacit\u00e9 \u00e0 se pr\u00e9parer \u00e0 plusieurs futurs, \u00e0 apprendre vite, et \u00e0 ajuster ses priorit\u00e9s en temps r\u00e9el. Cette approche s\u2019est d\u2019ailleurs impos\u00e9e dans d\u2019autres secteurs que j\u2019ai accompagn\u00e9s, notamment dans les transitions technologiques des t\u00e9l\u00e9coms et des technologies de l\u2019information, o\u00f9 la gestion de l\u2019incertitude et des ruptures a souvent fait la diff\u00e9rence entre un d\u00e9clin annonc\u00e9 et une transformation r\u00e9ussie. \u00ab?Be directionally right, not accurately wrong?\u00bb, comme disait John Maynard Keynes.<\/p>\n\n\n\n
La pertinence strat\u00e9gique \u00e0 long terme ne d\u00e9pendra pas tant de la capacit\u00e9 \u00e0 tout pr\u00e9voir que de l\u2019aptitude \u00e0 maintenir la vigilance, \u00e0 mobiliser les comp\u00e9tences et \u00e0 faire preuve de flexibilit\u00e9. La survie n\u2019est pas en cause pour les entreprises d\u2019\u00e9lectricit\u00e9 en situation de monopole naturel, comme celles actives dans le transport et la distribution. \u00c0 l\u2019image des c\u00e2blodistributeurs et des compagnies de t\u00e9l\u00e9phones, ces entreprises continueront d\u2019exister. L\u2019enjeu est plut\u00f4t de demeurer utiles, l\u00e9gitimes et capables de jouer un r\u00f4le structurant dans un contexte en mutation rapide.<\/p>\n\n\n\n
Agir malgr\u00e9 l\u2019incertitude<\/h2>\n\n\n\n
Il serait tentant d\u2019attendre que l\u2019incertitude se r\u00e9sorbe d\u2019elle-m\u00eame. D\u2019attendre des signaux clairs, des cadres stabilis\u00e9s, des march\u00e9s matures. Mais ce serait une erreur strat\u00e9gique.<\/p>\n\n\n\n
Les entreprises du secteur de l\u2019\u00e9lectricit\u00e9 n\u2019ont plus le luxe de l\u2019attentisme. La demande cro\u00eet rapidement. Les moyens de production \u00e9voluent. Les cha\u00eenes d\u2019approvisionnement se tendent. Les clients deviennent critiques, parfois producteurs eux-m\u00eames. Et les chocs \u2014 climatiques, technologiques, g\u00e9opolitiques \u2014 se multiplient.<\/p>\n\n\n\n
Dans ce contexte, la strat\u00e9gie n\u2019est plus une affaire de pr\u00e9vision, mais de pr\u00e9paration. Il ne s\u2019agit pas de tout planifier, mais d\u2019\u00eatre pr\u00eat \u00e0 r\u00e9agir vite. Cela exige de repenser les fa\u00e7ons de planifier, d\u2019investir, de recruter, d\u2019innover et m\u00eame de dialoguer avec les r\u00e9gulateurs.<\/p>\n\n\n\n
Reconna\u00eetre l\u2019incertitude ne doit pas paralyser l\u2019action. C\u2019est au contraire un appel \u00e0 une action plus lucide, plus agile, plus responsable. C\u2019est l\u00e0, d\u00e9sormais, que se joue la cr\u00e9dibilit\u00e9 des dirigeants du secteur.<\/p>\n
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